据浙江省工商局公司的《浙江市场信息主体报告》显示，2006年浙江制造业市场主体数量占全国同行业的比重达到12.5%，同样是一组国家统计局的数据，2006年浙江¬省民营经¬济增加值为9898.85亿元，占全省GDP的比重为62.9%，这样两组数据，对于仅有10万平方公里全国各省份中面积最小的浙江省，有着特别的意义。
改革开放以来，浙江经济经历了一个从开始起步到迅速发展的过程，总量和规模不断扩大，发展水平和竞争力也逐步提高，诞生了温州模式等足以让全国其它各省市侧目的经¬济模式。浙江省有着地少山多、交通不便等诸多先天不利因素，但浙江¬的制造业从零起步，抓住了一次又一次发展机遇，在多个行业齐头并进。包括国内的电器电子、服装鞋帽、五金工具、化工饰品等多个行业都占得先机，甚至在国际市场上也扮演着不可获缺的制造力量。
在外向型经¬济的背景之下，浙江¬的制造业在发展过程中同样面临着各种困惑，由于浙江¬制造企业的管理者大多未接受过高等教育，依赖于家族式的传统管理模式。当面对欧盟的绿色壁垒、人力成本的不断上涨、原¬材料成本持续上升、以及外资企业不断侵入带来的竞争加剧时，浙江¬的制造业迫切需要提升管理能力。
在极其强调速度和效率的全球经¬济背景下，浙江¬的制造业企业已经¬开始顺应潮流，为提升自身的管理能力迈出了信息化方面的第一步。在本期浙江崛起一文中，笔者走访了浙江¬经¬济中最具代表性的四个城市中的四家企业。
通过此文，与您共同把脉浙江¬民营企业和经¬济的发展历程，带给其它企业以更多的启示。

杭州
杭州位于中国东南沿海，浙江¬省省会，浙江¬省政治、经¬济、文化中心，中国东南重要交通枢纽，中国最大的经¬济圈——长江¬三角洲地区重要的第二大中心城市。全市总面积1.66万平方公里，其中市区面积3068平方公里。市区人口达409.5万。总人口660.4万。杭州经¬济发达，有“钱塘自古繁华”之称，经¬济总量居全国省会城市第二位，经¬济综合实力跻身全国大中城市前十位。杭州的制造产业活跃程度和集中度虽不如温州、宁波等同省份城市，但杭州并不缺乏一些明星企业，老板集团就是这些当地明星企业中的一员。

有序的“老板”

按照经¬济学的基本理论，市场=人口+地域+购买力，而随着生活水平的提高，厨房家电正在遵循¬这个理论形成了一个足够庞大的产业，二十多年前的浙江¬普通乡镇中一个不起眼的小厂,也伴随着这样的机遇成为了行业的领导者，信息化如同让它戴上了显微镜，看清了自己的管理问题后，开始快步向世界级制造企业迈进。

从“红星”到“老板”
时值初冬，位于杭州市余杭经¬济开发区的杭州老板实业集团有限公司生产基地仍然繁忙依旧，整车的吸油烟机、灶具等厨房家电产品整装待发，随着冬季的到来，电磁炉等电器产品也迎¬来了黄金销售期。
如今，以打造全球品质家电产业集团为愿景的老板集团，产品覆盖了吸油烟机、燃气灶、消毒柜、电压力煲、电磁炉等厨房家电和生活小家电系列产品，2006年集团总产值超过12亿元人民币。老板集团的行政管理部部长葛皓向笔者这样介绍到：早在28年前，杭州老板实业集团有限公司还只是一家村办集体企业，当时叫杭州余杭红星五金厂，只有五个人和三把老虑钳，靠做一些低技术含量的小五金产品和钣金产品维持。
到了80年代中期，当时的红星五金厂与上海无线电厂开始合作，为上海无线电厂做嫁衣，把装配好的产品卖到上海无线电厂。 1987年，有了些资金和技术积累的红星五金厂开始走上了自主品牌的道路，并给自己第一代吸油烟机产品起了一个响亮的品牌名称“红星”。但很快他们发现全国各地有几十种商品的品牌都叫红星，因此“红星”在市场中无法让客户准确定义究竟是什么产品，从而销售量很难提高。
新的商标注册被提上了当时厂里最紧要的议事日程，“老板”作为商标的注册之路颇为曲折，“老板”商标的来历，是现任老板集团董¬事长任建华先生最早在做红星五金厂的销售员时被别人称做是“小老板”的别名，当时厂里的管理层也认为“老板”品牌当初体现了对经¬济发展的向往，后来“老板”这个品牌又被赋予了自主、自信、追求成功的、受人尊敬的精神内º¬。
但“老板”商标的审批通过却一直拖到了1988年，葛皓解释：那时候还在商品经¬济向市场经¬济转型的过程中，“老板”作为品牌商标被认为带有资本主义色彩。商标最先在省里注册，没通过，又契而不舍地向国家工商行政管理总局申请，最后才通过。也可能是天道酬勤，“老板”品牌日后的成功也和这之前的曲折之路似乎不无关系（注：2007年9月14日，国家工商总局公布老板商标为“中国驰名商标”，之前老板也已被评为“中国500最具价值品牌”和“亚洲品牌500强”）。

三大策略支撑老板转型成功
和所有的集体企业、国营企业一样，老板集团也受到了这种机制（决策机制缓慢、产权不清晰、用人机制不灵活、分配不匀等）带来的制约，由于老板集团在1998年前还是一家村办的集体企业，就用人方面来说，老板集团招聘用工首先要从本村中选用。看到周边企业快速发展起来，任建华十分羡慕并意识到：不变只能等死。他以向村民借款的方式从村民手中收购了股权，老板集团于1998顺利完成了改制。任建华在转制之后即从三个方面开始了大刀破斧的改革，一是从人才方面入手，公司开始面向全国大规模招聘高素质人才，打破以往的用人观念；二是从产品创新入手，1999年推出了“免拆洗”的吸油烟机，成为了业内瞩目的技术亮点；三是改革营销体制，开始在各地组建了48家营销分支机构，取消了各地的代理商。这些举措全面拉¬开了老板集团高速增长的序幕，任建华先生用事实证明了转制的正确，2000年开始，企业开始每年以50%的速度递增。
在企业多元化方面，老板集团确定了不脱离厨房的策略，并且立了一条不成文的规矩——“只有把一个产品的质量和销量都做到国内同行业前三位时才发展下一个产品”，从吸油烟机到燃气灶、消毒碗柜再到生活小家电，时至今日，虽然有些产品销量还没有超过竞争对手，但是销售额却超过了竞争对手，显而易见这是因为老板集团的品牌及经¬营策略优势所带来的成功。