抓主要矛盾，设关键控制点，不在细节上浪费精力和时间。

前些年，北一机床重型事业部一直是亏损的; 而在2007年，其人均产值是140万元，人均利润为30万元。这种扭亏为盈的转变，正是来源于他们以信息化为契机的变革。

据杨景宜介绍，北一机床重型事业部的生产特点是“一单到底”，因为其产品(如龙门镗铣床)都是重型或超重型的，每台机床都不一样，都要按照客户的要求进行设计与生产。所谓“一单到底”，就是从产品设计阶段开始，到生产准备、进度跟踪，再到生产、加工、总装、成本核算，所有这些环节都是一个订单从头管到尾。

重型事业部的ERP系统只用了七八个月的时间就上线运行了，其成功经验就是“简则优”，杨景宜强调，也就是企业领导者能够完全明白信息系统应该抓什么、不该抓什么。在“一单到底”的生产模式下，重型事业部的决策者认为，其信息化必须解决生产进度控制、材料控制这两大问题，这是两大主要矛盾。

譬如说物料管理，按照“抓大放小”的原则，他们只选择那些值钱的关键件进行精细管理; 而对于大量不值钱的小零件(被定义为“抓取件”)，则采取“粗放式”管理。这样一来，不仅在上ERP之前的数据准备阶段节省了大量人力和时间，而且在ERP实施以后的日常运行过程中，也节省了大量的人力。

再如供应商管理，这是重型事业部认为的关键控制点。通过对供应商进行优选，他们将原有的500多家供应商减少到64家，仅轴承这一项，就将原来的几十家供应商缩减到1家。企业内对物资供应进行管理的人员从100多人减少到13人，效益可想而知。
“企业在信息化的过程中，不可能样样都十全十美，这就需要领导者抓主要矛盾、设置精益管理的关键控制点，以免在不必要的细节上浪费时间和精力。这样才能将事情化繁为简。”杨景宜说。

由此也可以看出，“一把手工程”并不是一个空洞的概念，“一把手”不仅要在人、财、物上对信息化大力支持，还要对企业的经营管理有想法，找准关键控制点; 优化流程时要打破部门的壁垒，建立集成的信息共享机制。