近年来，管理咨询的重要性正被越来越多的国内企业所认识，相当多的企业接受了咨询机构提供的咨询服务，从实际结果来看，无论是国际著名的咨询公司还是本土的咨询公司，在给企业提供的咨询方案实践中，都有着成功与失败的例子。成功的因素自不用多说，失败的理由总结起来也不少，既有管理咨询方案本身的不科学性，也有咨询方案对企业不适用的问题；既有企业外部客观环境发生了重大的变化，也有企业在咨询方案实施中推进不力等原因。

勿庸置疑，企业依托外部管理机构的咨询来推进企业管理的成功，咨询公司在这个过程中起到了引路人的重要作用，但再好的咨询公司也不是万能的，企业绝不能简单地认为请一个好的咨询公司，出一套好的咨询方案就能解决企业的所有问题，想借助咨询公司一方的力量就能改变企业的管理现状，这是不现实的，在咨询过程中，企业在其中扮演什么样的角色才是决定性的。那么企业在接受咨询服务时应该从哪些方面来做些工作，才能将管理咨询的效果更有效的运用到企业实践中并促进企业提高效益？企业应该扮演一个什么样的角色，才能更有利于咨询项目取得成效？

一个管理咨询项目，从时间界限上可简单划分为项目前、项目中、项目后，在这三个阶段企业都要参与，并且在不同的阶段参与和考虑的侧重点不同。在我们以往咨询过的大量企业中发现，企业往往特别关注于项目咨询的中间过程，而对项目前与项目后期的实施重视不够，特别是对项目前期的准备工作往往忽视。而通过我们多年管理咨询实施的经验，那些最终实施效果显著的企业都有一个共性，就是在项目前期的准备上做足了功夫。

在项目前，企业最重要的工作是要选择合适的咨询合作伙伴，咨询机构的选择有着一套相对成熟的结构化的流程与方法，这种方法在很多文章中有所论述，本文要重点讨论的则是项目前期另一块也非常重要的工作，即企业在选择咨询方的同时，企业也要为即将开展的项目做好相应的准备，如成立项目组，选择什么样的人参与这个项目等等，是由企业主要技术和管理部门的领导和核心业务人员组成？还是仅仅当作一个项目管理挑选相关专业人员来构成？在我们咨询过的企业中，对这个问题的理解企业差异较大，有些企业是找个部门负责人来管项目，让老总或副总挂个领导小组组长的名，提出一句“你们做，我全力支持”的口号，而在实际咨询过程中，领导一般不参与或只是听最后的结果汇报，当作一个简单的项目管理来对待。而有些企业则不同，对选择什么样的人参与这个项目非常重视，在他们看来，一个系统的管理咨询项目，要选择企业最优秀的人来参与，这些人在项目过程中就不再是原来部门员工的概念了，更有了一层作为企业核心人员或后备管理干部的考虑，这样他们在项目中也就能脱离部门主义正确的去看待问题，能站在公司的全局角度来思考问题。领导小组的组长虽然名义上一般也是老总挂名，但同时会让在企业有相当份量的副总作为实际的领导者来全程参与项目，因为在咨询方案中，可能会提出对企业现行的业务流程进行重组，会涉及到企业内部资源的重新调配，会影响某些部门或员工的利益，因此在咨询方案的认可与实施中都会遇到阻力，这都需要企业管理咨询项目的负责人强有力的决断与支持。所以一个管理咨询项目的成败，从项目组建立起就已打好了基础与伏笔。