目前，我国的家电行业竞争可谓到了"白热"化程度，身处激烈竞争中的国有企业---海信集团，表现出巨大的发展潜力。有一串数字可以说明：1992年，海信的销售收入只有4．1亿元，净资产8913万元。1999年，海信销售收入增至107亿元，净资产增至21．8亿元。7年增长近27倍。今年1-6月份，海信集团的销售收入、利润分别比去年同期增长63．36％、94．79％，出口创汇比去年同期增长66％，集团主要产品彩电、计算机的销量分别比去年同期增长74％、62％，而空调收入比去年同期增长高达109％。
海信集团发展是个奇迹，而奇迹是靠改革取得的。
低成本扩张使海信迅速壮大
1992年，现在的董事长周厚健接下了海信总经理的帅印。从1993年开始，海信以超脱的心态，以投资者的身份进行了大规模的兼并活动：重组淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信，以不足3亿元的流动资金盘活了30亿元的国有存量资产，并于1996年组建海信集团。净资产由1992年的8900万元迅速扩张至20亿元，创造了包括投资控股、债权变股权、异地划拨、内部重组等多种形式的资本运营的成功范例。
1999年4月，海信接到上级计划主管部门下发的关于核实1999年全市固定资产投资项目责任目标的通知，明确要求海信集团当年应完成的投资任务，其中包括年产6万台手机以及50万台MMTV等考核指标。按照下达的这份计划，海信集团今年应额外新增投入1．5个亿，面对目前市场需求不旺的现实，如此大的额外投入，势必将增加海信今年预定的成本。而在此之前，根据对当年整个经济形势和市场环境的分析，海信已决定不再铺新摊子，上新项目。集团领导层因此觉得这份通知与他们的经营策略不相吻合，周厚健代表海信集团的答复是：我们不主张这种投入。从此，在海信，"要肚子不要面子"的故事不断发生。
加大内部改革力度，冲跨"禁区"、"盲区"
在海信，收入最高的不是决策层和各级领导，而是一批年轻的科研技术人才。1998年，海信内部年收入高于集团董事长周厚健的多达1000余人。这个分配反差是惊人的，特别对于一个国有大企业，敢于大胆冲破内部分配"禁区"，这是需要创新勇气和魄力的。
海信的分配有"等级"之分。最高的是能够独立承担完成科研课题开发的博士生及产业带头人。这些博士生及专家一加盟海信，就可享受10-20万元的"入门"年薪，同时提供80平方米至90多平方米的住房。在靠海边漂亮的博士楼前，刚进入海信7个月的徐永平博士告诉记者，他的"入门"年薪每个月都能兑现，并表示，海信为他创造好条件，他要为海信的发展做出贡献。在海信，有技术职称的技术人员的平均收入，是集团全体职工平均收入的3倍以上。1998年，海信销售部门在北京、西安和东北等地的销售分公司业绩出色，集团一次性奖励这些分公司的负责人20万-30万元。
为了探索产权制度改革，4年前，海信就将两家下属公司进行产权制度改革试点，将企业产权全部出售给职工，其中两位厂长分别持有15％的股份。连续4年，这两家产权所有者完全变更的企业年年效益大幅增长。集团原控股子公司海信实业公司，在1997年也一步到位实施了产权出售改制，集团从控股地位退出，变成法人参股，职工都拥有了股份，其中决策层和骨干实行大比例持股。
近年来，海信又将国资控股的子公司海信房地产公司进行规范的产权制度改革，这家公司共有股份1000万股，国有法人股降至40％，职工股占60％，其中，总经理个人股份达13％，经营层其他人员一般股份占2．5％-3．5％左右。在产权制度实现多元化规范改革的基础上，集团又对总经理实施了年薪制。
1998年成立的海信软件股份公司，一起步便推行社会股东投资、个人技术入股包括智力知识入股的产权主体多元化的现代公司组建形式。海信还规定，个人技术入股比例可达25％或更多。目前，海信集团所属的26家子公司，几乎全部进行了改制。1999年，有10多家子公司销售收入超亿元。当记者问有关人员，这些老板们拿到多少钱时，他只是说，"销售收入过3000万元的，可拿到25万元至30万元，一句话："上不封顶"。
用"保守"财务奠百年海信基石
海信集团将财务管理放在"至高无上"的位置。海信追求的是"百年海信，百年品牌"。他们认为，许多企业破产倒闭往往是由于财务不健康所致。国外一些大集团的危机表面上是企业危机，其实际是企业的财务危机，即高负债效益。这一现象引起海信高度警觉：紧紧控制企业负债率。
为了确保财务安全，海信要求集团内各子公司的一把手必须懂财务，并把这项要求作为任职的首要条件。在海信，对财务的分析和考核异乎寻常，每月干部讲评的一项主要内容就是财务分析讲评。在分析内容中，主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制情况、存贷周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、预付账款、其它应收款等指标都在分析之列，通过这些数据来对集团总体财务状况以及各子公司的共性及特点进行分析，进而分析企业的经营状况。
在集团整个考核体系中，财务指标考核占了总分的80％，考核结果和子公司总经理的年薪、员工每月的奖金挂钩，保证了财务考核指标的激励与约束作用。记者发现，在对各子公司总经理的年薪制合同规定中，应收账款超过销售收入的5％，否决年薪；资产负债率超过集团对其的规定，否决年薪；存贷周转未达到规定要求也否决年薪。目前，海信财务指标考核体系共分为四类、11个考核指标，即收入类（包括销售收入、销售回款和出口收入三个指标），利润类（包括利润总额和两项费用率两个指标），资金周转类（包括存贷周转和收支比率两个指标）和应收款项（包括应收账款、预付账款和其他应收款等四个指标）。1998年，仅有两个子公司完成指标，也就只有两个子公司的总经理拿到了原定的年薪。
牢牢地控制住企业的资产负债率，千方百计地提高资金周转速度，成了海信管理层的集体共识。在国家推行新会计制度的1993年，海信的资产负债率曾经高达84％，现在在企业高速扩张的同时，海信的资产负债率却从1992年的72％下降到1999年的57％。今年上半年，负债率与去年同期相比进一步下降。
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