在与用户的沟通中，李宏宇感受很深，压力和收获接踵而来。

“李宏宇，如果我们不能在技术上作出修改，那这个客户的订单肯定就丢了，这可是一个1600用户的大单子！”2007年3月的一天，李宏宇接到了销售部门一位负责人的电话。

原来，他的客户要求能够用群组账号给集团内部的员工群发电子邮件，但263出于安全方面的考虑，会把类似的组账号增加，防止有人恶意通过组账号给公司员工群发邮件。

就是一个“.list”，让客户的原有使用习惯受到了影响，几次谈判都是不欢而散，销售经理只能把电话打到了李宏宇这里。

一边是销售压力，一边是安全隐患，在这个时候，技术已经变得不再重要，因为要满足客户的要求，只需要非常少量的修改即可实现。在与销售部门的多次开会沟通，甚至是争吵之后，李宏宇下定决心不能因为习惯而牺牲安全，给出的答复是：不作修改！

为了不使项目落空，李宏宇充当了协调人，与销售部门一同努力向客户解释这么做的好处，最终通过认可拿下了订单，现在，李宏宇也与这位用户成为了要好的朋友。

用户通过销售部门提出的意见，有时候也变成了263产品创新的好点子，有一次，一家上市公司告诉李宏宇，希望自己能够控制信箱的邮件收发功能，例如设置某些信箱只能发或者只能收，再比如设置某些信箱只能用作内部通信等。

这一要求引起了李宏宇的关注，客户对于信息保密的要求也促成了263邮件的一个细分特色，“花园计划”应运而生，满足了需要设立内部邮件系统的用户需求。

来自客户和销售部门的各种需求和挑战，李宏宇每周都会遇到，但他并不认为这是找麻烦：“与客户的沟通是我获取信息最有价值的方式，他们的需求才是263的发展方向，技术必须要为这些客户的需求来服务。”

98年的“ITIL”

263的技术部门史建于公司成立初期，1996年10月，从联想离开的张大庆加盟263，开始了263的技术历史，也正是这一团队，开创了互联网拨号的“主叫计费模式”。用一些老员工的话来说，公司成立初期人少的时候，“整个公司都是技术部”。

“在263的发展历程中，技术部门最多的时候曾经有过80人，但后来随着263首都在线网站和SP业务的剥离，263业务也逐渐聚焦，现在我的部门有40名员工。”李宏宇说。

技术中心的职责定位也划分成了两部分：运维和创新，在保证主营业务运行稳定的前提下，根据用户的需求进行创新。

1998年时，263为了保证拨号上网业务的运行稳定，对IT系统提出“电信级运维”的概念，对运维作业进行规范。

1998年的一天，晚上11点，网络系统突然出现了故障，值班工程师根据《操作指导书》的要求一步步进行排差和修复，当进行到第9步的时候，工程师发现无法正常继续进行，他并没有自行采取行动，而是向上级领导做出了汇报。经核实，第9步预案确实存在问题，《操作指导书》得以及时修正。

上面发生的这一幕，是当年263进行的一次针对《操作指导书》的故障模拟演练，那个时候，在对IT系统的管理，并没有类似现在ITIL（IT基础构件库）的模型，263自己摸索出了一套IT运维的规范，并让这套规范达到电信级运维的水平。

“这种模式一直持续到现在，所有操作都被规范化，只有这样才能保证提供服务的不间断性。”现在，李宏宇成为了这一系列标准、规范的最终责任人。

这些文档包括：流程、规范、记录单、检查表、指导书等几大类，对技术人员的每一步工作都做出了明确的规定，并且设置了检查回馈机制。得益于良好的管理，在李宏宇40余人的团队中，主要负责运维的人员只有10名。