以精益制胜王欣荣 野村综研（上海）咨询有限公司 主任咨询顾问
这个案例在一定程度上反映了《新劳动合同法》实施后对纺织、服装等劳动密集型产业所带来的冲击。据测算，《新劳动合同法》意味着劳动密集型企业的人力成本将增加10%以上，再加上由于通货膨胀可能带来的材料费、运输费用的上涨，我国的劳动密集型产业正经受着严峻的考验。综观案例，比较各方观点，笔者最后选择站在曹恒闻主任的立场上，建议高虹经纬纺织的信息化眼睛向内，立足核心，放远眼光，精益生产。
提高产出能力
当前，高虹经纬纺织的产能已经基本饱和，这是影响公司进一步扩大市场份额的致命缺陷。如果再将信息化的重点投入到销售渠道，无异于本末倒置，使公司的经营危机雪上加霜。届时即便信息系统对渠道的库存情况掌握得再精确，对终端客户的响应速度再快捷，由于产能的不足，生产周期拉长，无法满足订单要求，还是得眼睁睁地看着客户的流失，市场份额的萎缩，何以实现“提高20%左右的销售额”的理想预期？因此，提高产出能力对于高虹经纬纺织而言才是当务之急，重中之重。
向外扩张，兼并周边的一两家企业，的确也可能提高产能。但是问题在于，类似纺织之类的劳动密集型产业，规模经济并不等同于经济规模，而且兼并以后只是单纯的复制信息系统也存在较高的风险。盲目兼并可能会带来更臃肿的机构，更高昂的成本。再说高虹经纬的经济效益都得不到保证，兼并更无从谈起。
只有曹恒闻提出的将信息化集中在公司的内部，参考精益生产的做法，缩短包括订单处理、材料整理、印花等信息与物质流转时间。在公司的人力资源、装备资源不做增加的情况下，全面提高产出水平，才是解决产能饱和问题的良药。
外包销售渠道
综观纺织类企业的价值链，我们可以发现，像高虹经纬这等规模的纺织企业，核心业务即为企业利润创造最高价值的环节是生产，因此必须狠抓生产，通过信息化提高生产效率。与此同时，高虹经纬还应该削减非核心业务的成本，剥离对企业利润影响较小的业务，例如外包销售、售后服务等环节，实行扁平化管理，升级传统的价值链。
在高虹经纬纺织这样的劳动密集型企业中，作为生产者的员工，才是最根本、最活跃的因素。根据财务总监的测算，如果将信息化的重点投入在销售渠道上，企业可以实现保本。
然而，作为现代化工具的信息化系统如果带来的只是保本的成效，久而久之，企业将会失去发展动力，员工失去工作的激情。在《新劳动合同法》保护打工族的大背景下，企业必然会流失大量劳动力。缺乏劳动力的劳动密集型企业，就缺乏了生存的基本要素。
打造精益之路
精益生产又称精良生产，就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，走向零缺陷、零库存，最早由日本丰田汽车公司提出并加以实践。结果，在当时日本经济萧条、缺乏资金和技术的大环境下，日本的汽车工业却超过了实力强大的美国。其奥妙就在于，精益生产不仅是一种生产方式，更折射了一种先进的管理思想：它以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简——消灭业务中的“浪费”。强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
反观案例，当前的高虹经纬也正处于十分严峻的经营大环境下，急需削减成本、消灭浪费、提高效率、扩张产能。而这些问题恰好可以通过精益生产来解决。一个以生产为核心业务的企业要可持续地发展，就必须有一套先进的管理思想做指导，高效的生产方式做支撑，稳定的生产人员做保障。尽管打造精益生产方式需要一定的时间和成本，但是其所带来的效益却可以对企业的竞争力产生深远的影响。
简单的眼睛向外，追求短期利益只会让企业在风云变幻的市场环境中一直处于被动的局面。高瞻远瞩、勤练内功，才能为企业的发展注入不竭的生命力。
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