近几年，许多企业陆续上线了很多项目，ERP系统、OA系统、邮件系统、财务系统、CRM系统等。但逐渐也感觉到，这些系统在应用中各自为政，难以统筹运营，缺乏统一的企业门户。过高地估计困难、会削弱人们进取和拼搏的勇气和信心，使人们瞻前顾后;但盲目好大喜功，则会让IT建设陷于困境。

IT规划能明确技术现状和方向，保证一定程度上业务模式与IT系统的松耦合，能使IT系统长期支持业务模式的变化和调整。制订IT规划、对规划进行论证是CIO的重要职责，但忙碌的结果，可以说是几家欢喜几家愁，有的IT规划顺利通过，有的规划则饱受指责，最后被冷落一旁。哪么应该怎样制定有效的IT规划呢?

(1) 从老总的角度看问题

做IT规划，一定要站在老总的角度看问题，不能光从IT角度就事论事，要从商业角度出发做规划。诸如目前企业生产经营的问题和现状是什么，老总主要考虑的问题是什么，方向是什么,IT规划应该围绕这个核心指导思想来进行。

IT规划可以帮助一个企业通过分析IT现状、结合业务需求，制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的IT策略及发展路线。在规划方面，务必要从容易成功的项目做起，解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题，同时必须要量化IT投资带来的价值，用数字说话，要满足老总关注的利润重点，淡化IT规划效益“不明显”的弱势。

(2)与核心业务相融合

“凡事预则立，不预则废”，在开展IT规划时，要充分了解企业的核心业务以及高优先级业务的需求。了解哪些业务在企业中起着举足轻重的作用，并对业务能力现状和IT能力现状进行分析。业务能力分析是对企业各项业务活动的运作模式进行分析，揭示现状与企业愿景之间的差距，确定关键问题。IT能力现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析IT系统对企业未来发展的适应能力，给出IT能力评估。

在一个IT规划中，应当首先考虑核心以及高优先级业务的需求，保证IT规划的结果不会对这些系统带来负面影响，同时IT规划的结果应是推动这些业务的健康运行和发展。在IT规划中，凡涉及到组织、人员、流程，尤其是涉及到核心业务的，应当首先在规划中体现出对现有环节的相融性而不是相斥性。从这种意义上说IT规划是企业的辅助规划，是为企业战略发展和业务发展规划服务。

(3)从企业困境出发

IT规划必须紧密结合企业当前发展趋势，不能太“理想化”。太高瞻远瞩，脱离企业当前的发展态势会得不到支持。就好比一个刚会蹒跚走路的小孩，你就拿出一份指导他大学选专业的规划一样得不到有效反馈。所以应该熟悉企业当前的发展规划，及企业发展的困境所在，找出企业管理环节中的薄弱点，突出企业急需解决的问题;然后，从IT角度结合企业发展困境去考虑如何提供IT支持，从而制定相应的规划。

(4)两套规划，分层次以保证执行和落实