为下一个商业企划案做准备，还是去做一次痛苦的牙科手术？当这两个选择摆在面前的时候，很多CIO会毫不犹豫的选后一个。各方利益协调、繁杂的财经术语......制作商业企划案，往往使得大多数CIO焦头烂额。

然而如今，能否参与策划一项有挑战性商业企划案已经成为衡量CIO能力的重要标准。相比过去，企业决策的制定更加透明，CIO有更多的机会定义IT的商业价值。许多CIO发现自己的公信力在下降，而改变现状的关键就是运用这种机会。

组织一次以好的企划案为蓝本的成功的商业运作，并获得可观的利润，无疑对CIO的职业生涯非常有利。如果过去几年间，CIO曾有大型项目提案被否定过，很可能是没有准备充分。坚持做到以下五个原则，就一定能成功地开始推销出计划。

    原则一：理解公司的需求

在确立某个企划案之前，CIO得先了解一下公司的财政政策。例如，大多数公司都有自己实行某一计划可以接受的最低回报率。“如果某个方案经过仔细考察，回报率是12%到13%，或者更好，那么股东们会非常感兴趣。”市值28亿美元的产权保险公司LandAmerica Financial Group的战略技术计划的副总及董事Doug Horton说。短期项目中最低预期回报率的变化不大，但是在基础设施投资（比如网络系统的升级）中则不是这样，CIO必须得确保工程能开始并一直进行下去。

有些时候IT部门的负责人做错了决定，就是因为不相信整个项目的最低预期回报率会对IT部分的计划产生影响，或者干脆认为不存在最低预期回报率。

同时，CIO还得了解公司投资的其他项目的情况。“我会像评估机器设备一样地来评估一个企划案的经济价值，因为这是现在竞争的主要对象。” 经销特种金属、市值5.38亿美元的AM Castle公司的CIO兼副总裁John Nordin说。IT不会得到专门划拨的资金。CIO应该和CEO一样，将其他部门的主要计划和技术计划看得同等重要 。

竞争资源的情况在IT部门也有。在决定今年实施什么IT计划之前，波士顿东北大学信息中心副主席Bob Weir会咨询他的工作伙伴60个问题，这些问题讨论这个IT计划会给整个机构带来什么价值。根据这些问题的答案，他最终会计算出一个分数。2003年，有36项待实施的IT计划。当然只有分数高的前17项计划最后实施了，其他的则被搁置。

这是IT资产组合管理的一个例子。CIO和业务经理，为计划分类（比如帮助业务运转的计划，促进业务增长的计划和有可能转化成业务的计划）并确定每类计划可能实施的数目。