从被呼来喝去的后勤部门，到现在每年有1千多万收益的盈利部门，许宇均考虑的是如何把服务卖出去。
光明乳业的信息中心是收费的，如果业务部门需要信息中心提供服务要收费，信息中心的一些日常费用也要向相关部门缴纳。“我们部门的办公室也是每年要交租金的。” 光明乳业股份有限公司信息共享中心主任许宇均笑着说。

客户体验很重要
随便去超市逛逛，就会被冷藏架上琳琅满目的乳制品吸引住目光。货架上占了一大块面积的除了北京的“三元”外，就是一片“光明”与之分庭抗礼。而“光明”——来自于上海。
全称为上海光明乳业股份有限公司的光明乳业成立于1996年，是由六家知名企业出资成立的中外合资股份制企业。经过几年的发展，光明已经成为全国性知名品牌，光明乳业也是目前国内规模最大的生产和销售乳制品的企业之一。
光明的成长伴随着企业信息化的建设。光明乳业从1997年开始加强信息系统投资，开发了一套包括采购定单的接受、汇总、生产定单的发放和物流配送三个部分的软件。从1997到1999年只用了三年时间，光明从8亿元左右的销售额提升到14亿元，走过了高速发展和变革的早期阶段。
随着公司业务发展的需要，许宇均带领全体信息中心人员制定了光明乳业信息化五年战略计划，坚持以客户为中心、用户为导向是许宇均进行信息化建设始终坚持的基本原则。
众所周知，信息部门的绩效很难去评价。在有些公司，年终考核的主要指标是工作计划的完成度，这是每个部门都要考核的，信息中心没有什么特殊指标。
因为赚钱的是业务部门，作为成本中心的信息部门不直接带来效益。但出了问题大家会想到信息中心，计算机出故障、网络断了、邮件发送不出去都是信息中心的责任。只要网络出问题了，信息中心的电话就会响个不停。而平时别的部门不会关注信息部门，也根本不会去主动评价信息部门的成绩。
许宇均说，我们的客户，也就是业务部门的员工，不理解我们。所以需要客户导向来引导，没有客户体验，他们永远不能感觉到我们的好。
同时，信息中心作为服务部门要帮助业务去发展也要提高服务质量。在这种情况下，许宇均组织并建立了光明乳业信息服务共享体系、转变了信息部门的组织架构。以满足业务的高效运作为准绳，有效地使用外包服务，从而降低了信息化建设的成本。
现在，光明乳业的IT架构，一共分为三个部分。
第一部分是信息化负责架构，公司的信息化负责人是老总，事业部的信息化负责人是事业部的总经理。信息化负责人可以授权给其他人，但必须不是IT部门的人员。所谓授权是指刚开始老总亲自管IT系统建设，管长了，开始实施个人代理。而业务部门是信息化建设的Owner，不仅是提出IT系统建设的需求。哪个业务部门需要架构IT，就由这个部门承担IT的花费。一般做的项目主要分为两种：企业战略性的项目和业务部门的项目。第一种项目是由公司出钱，老总负责；第二种项目是由业务部门出钱，相关人负责。
第二部分是信息部。信息部负责战略、标准的制定，并代表公司执行战略性项目等。公司级的项目，一般信息部会直接参与，信息部的预算是战略预算，直接从销售额中提，最后建成的项目由全公司部门共享。
第三部分是信息服务中心。它已经成为内部利润中心，采取市场化运作的方式，各个业务部门都是信息服务中心的客户。
如此一来，把成本中心变成利润中心。业务部门如果觉得信息中心的服务不好，完全可以去外面选择其他的服务。