没有满意的员工，就没有满意的客户，从这个意义上讲，员工就是企业的内部客户。营销致力于外部客户满意，企业如何确保内部客户满意呢？以对待客户的方式看待员工，人力资源管理实际上就是企业的内部
客户关系管理，人力资源管理的政策、措施，就是企业的内部营销策略。
目前的国内企业，包括华为、中兴、TCL、海尔等最好的企业，人力资源管理仍然不过是“以企业为本”。“以人为本”下的企业，是平等、自愿、和谐、互惠、共赢的企业。只有以对待客户的方式看待员工，企业的人力资源工作才能做到真正意义上的"以人为本"，企业的内部客户满意才有可能真正实现。
那么，又是谁在管理企业的内部客户？很多企业存在这样的误区：公司的人力资源工作是人力资源部的事，很多老板也以为只要成立了人力资源部，公司的人力资源问题就可以解决了。员工有问题不找直接主管而去找人力资源部，这同企业的重要客户丢掉了，你不先找负责的业务人员了解情况、分析原因，就直接去找其他部门的责任有什么两样？以对待客户的方式而言，人力资源部应该是企业内部营销策略的规划部门和客服部，管理员工的各级主管才是人力资源管理工作的直接责任者。
人力资源管理的第一P：产品企业提供工作给员工，工作就是我们能提供给员工的产品，如何让我们提供的产品富有吸引力和竞争力是人力资源管理首先要考虑的问题。如同一般意义上的产品概念包括了核心产品、附加产品一样，工作也包含了工作本身、附加价值等内涵。
为了提供有吸引力的工作，企业必须要向对待外部市场一样进行SWOT分析，确定公司的战略，根据战略的需要设计工作流程和组织结构，根据分工与协作的原则，规划部门，确定岗位，设计工作--即核心产品，同时还要明确什么样的员工需要什么样的工作--目标客户，胜任力分析和胜任力模型有助于帮助我们清晰的界定工作的目标客户。公司有专业的人力资源部门，但是没有决策人员及公司中高层管理人员的共同参与，人力资源部门是很难独立完成这些工作的，高管人员就是要根据环境变化的需要，推动组织变革，配合人力资源职能人员为员工设计有吸引力的工作。
但是很多企业却忽视这一点，结果导致以下两方面的问题：
一是，提供给员工的工作不清晰不明确。很多企业的员工对自己所从事的工作都不甚明了：职责不清晰，流程不合理，信息沟通不畅，不知道工作做到什么程度算合格，有事情不知道向谁汇报、遇到问题不知道找谁解决……员工感到迷茫或无所适从，结果是要么离开，要么混日子。这样的情况，怎么能指望员工、指望企业有很高的绩效产生呢？
二是企业不知道什么样的员工胜任什么样的工作。结果是企业员工不少却少有人做合适的工作，或者企业盲目的在人才市场上挖掘高端人才。
2001年深圳一家不足千人的民营涂料企业在五洲宾馆举行大型现场招聘会，同时为企业招聘了近百位海归及清华、北大的MBA，平均月薪在2万元以上，并投入大量资源，希望公司有快速的发展。但老板没有预料到的是，不到半年时间，这些高端人才几乎全部走掉，而且，一大批的老员工--重臣和忠臣也纷纷离开公司，使公司倒退回到五年前的发展水平。
导致这一结果的原因是：一是公司并没有足够大的舞台承载这么多高端人才。企业要的应该是几个脚踏实地、能推动公司成功变革的转型期管理人才；企业也没有很好的消化能力来吸收新的观念、文化，结果导致剧烈的人事冲突和内耗。
二是选人不当。选人侧重了人才的国际背景和名牌学府高学历，而忽视了企业的现状和人才解决实际问题的能力。
三，差别待遇伤透了老员工们的心。新来的人对公司没有任何贡献，只凭良好的背景就位高权重、待遇丰厚，而在老员工眼里，很多新人的实际做事能力还不如大部分老员工，但却说什么老板听什么，要什么老板给什么，这么巨大的反差让很多有能力的老员工重新思考个人在公司的未来，一批人被挤走了，一批人是伤了心再也不肯留下了。老板花大价钱请一大批人把公司搞得人心涣散，醒悟到这一点时，公司只剩下一些没有更好出路的人在混日子。
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