新光集团的ERP项目，不仅让IBM的实施顾问哭了，也让新光经历了一场深刻的磨难。

2007年12月17日，本刊记者来到浙江义乌。天空正下着小雨，寒气刺骨，拦下一辆出租车，司机在开门时都冻得缩脖子。

可一听说记者要去采访新光集团和周晓光董事长，司机大哥立刻兴奋起来。他如数家珍地讲起周晓光传奇的创业史。本刊记者恍然：怪不得这位名不见经传的民企老总这么有魄力，敢于坚定执着地实施信息化改造，甚至大手笔地请来全球最牛IT公司的实施顾问。

但见面后，周晓光的第1句话是：“如果再让我选择一次，我可能就没有勇气做ERP了。过程太苦太难，风险太大！”

据周晓光介绍，在实施前，新光已经预估到项目的困难，花了半年多的时间组织调研，特意考察了国内许多企业的信息化实施情况，还专门请来清华大学的高级人才张朝阳担任信息总监。准备工作不可谓不充分，然而，究竟是什么导致了这场磨难？

在为集团ERP成功上线而举行的庆祝会上，新光集团一位普通员工聊起该项目时所说的一句话，顿时让本刊记者找到了答案。当时，该员工不无自豪：“我们都花大钱找最牛的IBM做了，能不成功吗？”

表面上看，这是该员工对IBM顾问的推崇和信任，认真琢磨其心态，他的话暗藏着消极——既然请了最好的实施顾问，我们就可以坐等成功。事实上，新光部分中层领导和员工这种被动依赖的心理，某种程度上成了项目实施的最大障碍。

刘运霞的第1次落泪，就是这个原因导致。当IBM项目组刚刚进驻新光时，新光各部门并没有意识到要主动寻找自身问题，很多部门领导人都在办公室里等IBM提方案，然后再根据是否符合自身和部门利益的标准作出选择。曾经有位部门负责人这样说过：“我们又不是IT专业人士，等他们弄好，我们再看看就行了。”

周晓光也承认，虽然做的准备很多，但大家还都在等待IBM制造“新光奇迹”。

被动造成的结果让人不快。当周晓光意识到要主动配合的时候，责任压身的部门领导们才开始积极思考，许多个性化需求集中涌现。这直接加重了IBM项目组在第2阶段的开发工作。

信息化实施项目进程有着严格的时间表和规划，当一个环节出现问题时，牵一发而动全身，必对整个项目进程造成影响。新光人一开始的被动导致了整个项目的不畅。

其实，这种被动依赖的思想在许多企业都存在。

近年来，看到戴尔、沃尔玛等跨国公司利用IT推动商业变革成功，颠覆了行业竞争规则之后，国内许多企业也开始了这一征程。但在一线采访时，本刊记者经常听到类似抱怨：“我们买了最好的软件，请了技术精湛的实施顾问，公司上下也十分重视，但就是成功不了！”

企业利用IT做商业变革，往往需要IT技术和自身业务结合。技术再先进的软件、经验再丰富的实施顾问团队都不可能比公司内部人员更熟悉公司的业务流程和实际需求。如果公司上下不主动寻找自身具体的不足，不寻找与技术结合的契合点，那么实施团队就只能是盲人摸象，似是而非。

一位有过多年实施经验的专家这样奉劝企业：“即使是下馆子，也得主动告诉厨师想吃什么菜，自己有什么口味偏好。不然的话，忌辛辣的顾客等来的可能是一盘四川辣子鸡。同样的道理，实施ERP需要的主动性更多。”

幸运的是，在IBM顾问和新光决策者的沟通下，新光人及时认识到这个问题，主动冲到第一线。在公司“一把手”的亲自带领下，新光集团与IBM项目组齐心协力，才最终让系统成功运行。