在重建信息化的过程中，怎样实现实际需求和软件的对接，这是一个至关重要的问题。“怎样把原来手工的业务流程结合到计算机管理理念？审视现有流程并进行梳理，确定合理的工作流程和管理标准才是关键，信息化的成败也在于此。”贺国荣介绍说。
如何对接财务人员的管理思路和计算机设计人员的设计思路？是否有足够支持网络和硬件搭建投入？软件实施时，这个软件怎样量体裁衣的与企业实际结合起来？这是在梳理现有业务流程时要通盘考虑的三个问题。
破除原有的信息化路子，对任何企业来说，都是一次痛苦的蜕变，对宁煤这样的国有企业尤其如此。对宁煤来说，由多级到两级，并不仅仅是简单的业务调整，还会涉及到业务整合，人员调整和部门调整。“这是一个执行力和控制力的矛盾，如果控制力强，执行力就强，阻力就相应减小。” 贺国荣认为。
和其他企业无异，宁煤早期的控制力也是通过一套管理体制和相应的管理制度来实现对人、财、物的控制。随着集团业务拓展越来越宽，基于公司的控制力造成控制成本和管理成本高昂，总部亲自亲为的做法对调动基层积极性存在严重的影响。
为了加强这种控制力，宁煤提供了这样一种思路:一是采取导向型管理模式，即做一种管理核心，更注重制定一套管理战略，建立一套科学的管理制度，并通过一系列考评手段完成激励和约束。在管理过程中，严格推行基本的管理制度，这是宁煤控制的最主要的手段。其次通过信息化把基本管理手段实现。第三是从企业自身文化及人力资源的培养入手，来采取集权和授权相结合的模式。
每一层管理可以通过网络实现，每一层级都把财务辐射到财务管理工具、资源、财务的信息资源等，辐射到生产、服务、销售每一个业务模块当中去，把财务理念注入进去，把它作为管理的前提。会计作为业务的处理中心要集中，但财务管理是越深入基层越好。要想实现二级管理，首先把财务和管理分离开。否则财务管理高度集中到两个区域以后，管生产的不懂财务，管理其他的都不懂财务，是对企业有阻力的。
两级核算的实施效果不亚于推行信息化对于宁煤传统财务向现代财务管理转型。信息化和制度化等基础管理到位后，就能成倍的提高效率，两级管理又可以把效率再提高一倍。“以后两级可能还要进行调整，整个集团达到集中式的管理”，贺国荣表示。
金蝶信息化方案的实施打破了时间和空间的概念，解决了宁煤点多面广区域分散的问题，实现了两级控制在区域上的影响。信息化的推行是宁煤提高财务管理的一个根本手段，而多级到两级的管理使宁煤在现有财务可调控资源中又提高了资源的整合力度，因此从多级到两级对宁煤来说，是一个关键点。
重在服务

实施过程中的服务以及后续的服务支持一直是宁煤比较看重的问题。作为一个年轻有为、年仅34岁就已是拥有250多亿资产能源企业的老总来说，贺国荣对管理理念创新、服务支持看得尤其重要。
“贺总是一个特别认真、注重细节、专业性强的人，从最开始软件的实施贺国荣就一直陪在现场，亲自主导软件的每个实施环节，经常在其它员工下班后，一个人到现场摸索细节，这对一个老总来说是难能可贵的。”还没跨进宁煤集团的大门，宁煤员工就向记者介绍到。也许正是这种老总亲自亲为的作风，使软件的实施非常顺畅，当然这也离开不了金蝶即时、到位的服务支持。
“它自上而下的服务机构很健全，和我们直接接触的就有银川、西北区和总部，而且能够站到用户需求的角度考虑问题。针对宁煤，金蝶成立了一个专门的项目组，以便于随时就实施情况进行沟通。”贺国荣介绍，前期的沟通主要重在跟实施人员进行沟通，事实上这种沟通方式还是比较顺畅的，但是沟通效果并不是很明显。因为业务人员和软件实施人员在沟通的时候，他们站的角度、高度都不一样。针对这种情况，宁煤采取了新的沟通方式，即:宁煤的财物高级管理层和金蝶的高级管理层进行沟通，这种沟通非常顺畅，而且也很容易达成共识，然后再通过财务业务人员和金蝶业务人员实施和落实，同时由于管理层可以调动的资源范围比较大，因此各方面实施效果非常明显。
全局化的指导构思，多级到两级跨越使效率和质量的改善，全方位的服务支持，都将随着信息化的日益深入，最终实现宁煤做大做强的预想。