ITIL的实施离不开CIO，可是很多单位CIO的角色定位模糊，IT治理很难真正发挥作用……
某日，S公司的销售部门因为本公司信息系统管理的一个小的变更导致订单系统出错，将客户订单的数量和日期搞错，导致公司损失近百万元，影响了客户的业务，客户极为不满，S公司在业界的声誉受到影响。于是，新上任的CEO Sam召开紧急会议：
CEO Sam：为什么出现这种状况？
CIO Fish：基本上没有人关心IT部门的业务流程，IT部门本身就是在一种混乱的状态下进行工作的。
CEO Sam：我们如何解决？
CIO Fish：我们需要ITIL……
讨论继续进行……
由于ITIL更关注如何改进IT系统运行维护阶段的IT服务，CIO Fish认识到用ITIL的方法能够帮助IT部门形成客户导向的文化，并且提高用户满意度；能够提升IT系统可用性和服务能力，使得IT部门的工作获得更高的效率和更好的效益，是IT部门的ERP。因此在开会之前，聪明的Fish针对出现的情况做了作业，分析没有规范的变更管理流程是这次事件的直接导火索，提出了合理引导变更，使得IT服务能更好地服务于业务。
2007年12月12日，在上海信息化培训中心举办的ITIL实施者京、沪双城年会2007—Future S中国IT管理论坛北京站上，曾在CA工作多年的ITIL资深实施顾问侯继涛讲述的这个小故事仅仅是个虚拟故事，现实情况是有一些单位甚至连负责人是谁都不太明确。
要明确真正的CIO
ITIL往往更多从管理的流程入手，较多地考虑流程的规范性。同时，传统的IT服务管理又通常只重视技术解决方案，而忽视了企业中另外两项重要的因素——流程与人员。在一个完善的企业IT服务管理制度中，流程、人员和技术三者的全面考虑和紧密集成才是有效的、可操作的ITIL实践。整个企业的管理战略决定IT的管理制度和管理流程；而流程决定企业需要采用的技术工具，并决定相应的人员和组织架构要求；同时技术工具对于人员方面也有相应的要求，一定程度上也决定着对于人员与组织的要求。
普华永道的系统与流程管理总监王晔有15年的丰富工作经验，他回忆起全球IT治理状况报告发布前的情况：当时有一个访谈表明了中国的CIO角色现状，在进行访谈的国有四大银行中，分管信息化的副行长和信息科技部的总经理，哪个才是CIO呢？这个困惑表明了中国目前的国内银行企业没有真正CIO角色的定位。
不仅仅是银行业，其它行业也有类似的情况。在和传统行业一位身兼集团信息办主任和分立的信息科技公司总经理的朋友聊天时，笔者开玩笑问他在公司里能够排名第几位，然而他连连摆手，忌讳莫深。后来才了解到，除了集团领导以外，他还有一位分管的上司——集团副总，他实际上并没有进入核心决策层。虽然很幸运分管领导、主管领导都信任他，让他放手工作，但是却让人想到如果领导不支持，那处在这个岗位的人还能正常开展工作吗？
国外公司的内部管理、内部制度比较完善，实施ITIL相对比较容易。在国内有现实的困难，工作体制、组织结构还比较落后。可以拿到最先进的软件，但很多项目做着做着就变成了先做IT战略研究。德勤华永的ITIL专家、信息系统审计师李逸元博士认为，在大企业，如果公司治理环境没建立起来，就很难继续下去。有时候很难界定CIO、CEO，项目之前的协调要花很多时间。国内公司的结构复杂，比如在金融行业中，不疏通高层，很多项目的推动就很难进行。