旧系统怎么了？
2003年前，出版社的财务系统就已经采用了用友
财务软件，发行系统也上了外网，接受网络征订，而编辑出版流程还在使用旧的手工模式。业务流程电子化成为2003年需要实现的任务。
于晓伦说，2003年版是业务流程的电子化，只是把以前的业务流程照搬到电脑上，在纸上填写的各种单子改在电脑上填写，没做过其他改变。即使这样，也遇到了不小的麻烦。
“需求分析最难做！”于晓伦和另外一个同事负责做需求分析。“从无到有的过程很难，一个部门一个部门地去找去问，搜集原始纸单，制定流程。”现在说起来很轻松，但只有于晓伦自己知道当时他有多么为难：同事们对技术没有了解，更不知道系统有什么用，不可能主动提出什么建议，更别提开会讨论了。考察软件的时候基本上是于晓伦一个人在跑，跑了一大圈基本决定用哪种方案时，再请业务部门来看使用情况。
“本来想借电子化改善一些不合理的环节，但由于种种原因没有成功。”于晓伦遗憾地说。不管怎样，系统总归上了线，再也不担心数据遗失或找不到图书资料了，然而使用中却也不是一帆风顺。
社里反聘了一些资深研究学者，他们大都是业界翘楚，却囿于年纪偏大，从头学习操作电脑已经不大现实，为此，出版社专门在各个部门配备了信息员，专门为不会使用电脑的老编辑们进行电脑录入等服务。
对于2003年夏天刚到出版社工作的小李编辑来说，使用电脑、打字、上网都不是什么问题，她做好了选题并在系统上进行了提交。过了一个星期，小李还在等待编委会审批的时候，社长把她叫进了办公室，并批评她不按照流程工作，迟迟不提交选题单。小李这才知道，由于网络的原因，自己的选题没有提交上去，然而系统上没有出现任何提交是否成功的提示，面对批评，她委屈地流下眼泪。
新系统适应变化的业务流程
谢寿光社长对未来目标有一个清晰的规划，信息化必须随着业务的发展一步一步走向成熟。去年，随着传统业务的大规模扩张，用最少人力产生最大效益的要求受到了牵绊。不能把原因归结到执行力、组织架构等传统管理方式上，谢寿光认为要建立和谐的创业平台必须要把信息化推向深入。把涉及到编辑、审批、印刷、成本核算、绩效考核评估、人力资源管理等环节的分散系统整合起来的第二期工程提上了日程。
2006年3月，由网络出版中心牵头的信息化二期工程开始了一个月的需求分析。于晓伦深知这套系统的实用性更加重要，配合不断变化的业务是它的首要保证，在社长的支持下，各个部门抽调人手参与了对系统需求的讨论。与2003年相比，于晓伦骤觉压力减轻不少。这次，同事们对系统已经有了3年的使用经验，也积累了不少想法和建议，编辑们也明白了，这个系统可不像想象中那样简单。
新系统的“提示”功能成了呼声最高的需求，深有感触的小李编辑更能明白增加了“提示”带来的便利。市场部提出“图书分类”的建议。市场部的职责之一是把新书推广到书店，只有给书店创造一些便利才会让书店乐于接受自己的新书，而给新书加印分类识别就是一个微小而极有用的细节。新系统增加了对图书的分类，它伴随新书一直上了书店的书架才会完成使命。
费用管理和标准化填写报单是新旧系统两个最大的变化。所有发生的费用都必须进入系统。而且系统与财务系统预留了接口，等待财务系统彻底告别无纸报账。编辑把稿费、编辑费等在系统里填写，总编室在线上进行审批，然后提交给财务处，由财务处打印出一个完整的签字单。整个流程出来一张签字单，只需要财务的一个手写签字。每本书从头到尾生成一个号，控制整个流程，清楚明白，不再像以前绩效统计时，数据都分散在不同的系统里，提取资料时难免遇到一本书在两个系统中名字不一样，还要耗费时间精力核实。
|
服 务 CIO 推 进 信 息 化 
