"SAP Business One是一个平台软件，它可以把企业每个部门或各部门之间相关的数据无缝集中在公司的财务部门，由财务部门处理，便以公司经营决策层统一管理。"清华紫光(广西)总经理陈国全在谈到它时提到，整个公司就像一个神经系统，以前人工操作时，各部分都是不可分割的，对企业神经末梢的管理和影响都不能够很到位。实施SAP Business One后，经过企业流程的再造，可将企业管理进行到企业神经末梢。他预计今年清华紫光(广西)可将管理成本降低15%。

解决慢半拍管理瓶颈

到2003年年底，清华紫光(广西)已经经历了三年多的发展，随着各事业部的业务状大，公司管理遇到的几个关键性难题，如市场和客户的稳定开拓及客户的满意度提高问题;整个公司业务流的高效管理问题;现金流的优化控制问题;总经理对业务的全面掌控问题等等。

清华紫光(广西)总工徐祥云回忆公司利用信息技术手段进行公司管理的过程时说，"在公司创立初期，为了加强管理，我们自己开发了部分软件，那些软件也就相当于一个定制型的程序，起初它的管理效果还不错。"应用了一段时间后，由于公司业务扩张比较快，公司各事业部的后续业务发展也较快，很多功能都来不及修改，这个程序已经不能满足公司业务的复杂化，许多信息处理显得越来越滞后，公司管理总有慢半拍的感觉。

当时，也就是一年前，清华紫光(广西)开始考虑采用购买市场上的软件来进行管理。但考察一段时间后，清华紫光(广西)认为当时的应用软件对业务的监控不够，不灵活，这些软件还处在为基层操作人员考虑，没有考虑到管理层，决策层方面，所以一直在等待有无更好的系统。徐祥云说:"当时看到的国内应用软件太通用了，和实际应用的差别还比较大，比如对项目管理、工程管理、费用管理和预算管理等功能显得太肤表。"

32天系统上线

清华紫光(广西)总经理陈国全是在2003年底接触到SAP Business One产品。看到SAP Business One产品后，陈总发现其自定义功能特别强。用户可以在程序中很方便地加入自己的特色需要，如数据库中的很多字段，换算关系等等。这对广西清华紫光的预算和费用控制管理落实到每个事业部、每个项目、甚至每个岗位都非常有益处。

其次SAP Business One产品的人机交互很好。从接受角度来讲，作为应用用户，都希望软件的界面简单灵活一些，国内应用软件的界面相对较为死板一些。SAP Business One界面上的相关背景信息提供的很全面，界面间的相互关联性也很好。用户可以根据某一费用凭据上的信息跟溯到上一级凭据，甚至最原始的凭据。

另外，SAP Business One分析功能比较强。项目经理可以跟据项目分析的需要进行功能的自定义。SAP Business One提供了一个查询接口，用户通过查询接口，进行文字的定性描述，SAP Business One可以根据这些定性描述，到数据库里取出相关的表格，并产生相关的报表。同时，这些操作处理步骤，SAP Business One都会固化下来，以便于日后再次提供相关报表。现在公司每个部门岗位都有自己的查询接口，有些项目经理就将自己常用的报表直接挂在界面上，相关数据分析非常简便。

看到这些功能之后，陈总不再犹豫，很快于2003年12月与SAP公司签订了合作合同。2004年1月初正式开始实施，2月初SAP Business One就上线了。整个实施过程仅用了32天就了。

四个后续步骤

整个项目实施由公司行政副总、财务经理和SAP事业部总监三个人来统抓。目前清华紫光(广西)正在完善下列一些功能。

首先，原来分布在各事业部的客户，市场信息现在完全进入系统。各事业部对客户、市场信息做到了实时的掌握，公司可根据SAP Business One提供的CRM，及时调动公司资源，满足广西市场(包括资金、资源网络、渠道等)的要求。为分布在广西地区的客户提供更好的服务，提高了老客户的忠诚度。

其次，各事业部的业务从采购、库存、服务、财务及预算(分销业务、集成业务、工程等)实现了业务流程化管理，改变了以前事业部独立动作、缺乏业务集成、业务滞后、不透明等。采用SAP系统后，业务显然更通畅，效率已有明显的改进。如材料采购项目、预算控制、库存转拔、消耗、回收、结转等明显得到提升。库存降下来了，还不影响工程项目，采购决策更加快速，计划预算控制及时有效。所以说，随着我们业务的稳步扩展，相信SAP Business One会发挥越来越大的作用。