到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡，但对会员卡怎么用几乎都不知晓。其实，会员卡最大的收益者是麦德龙——当消费者用会员卡结账时，便留下了详细的消费档案。据麦德龙公司介绍，公司的专门网络每天都要对这些数据进行整合分析，不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析目标客户的购买力，由此决定大类商品，乃至细目商品的结构调整，以及促销方式的变化。 
中石化于2000年初开始制定中国石化ERP总体规划，目前，中石化集团已经完成近70%的ERP系统实施工作。2004年年底，中海油宣布集团整体实施SAP ERP系统项目正式启动。近期，很早就提出信息化建设“六统一”的中石油集团也开始了ERP系统的招标工作。
无论是麦德龙还是三大石油巨头，他们其实都在不约而同地做着同样一件事情，那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此并非盲目追随潮流，而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切需要。这种需要是出于信息传递系统对于现代公司获得生存发展的极大重要性。曾有人把企业的信息流比喻为人的神经系统，那么不难想象如果“神经系统”处于瘫痪，公司的生存发展将会何等艰难。
简单环节的大问题
    既然市场有如此强烈的需求，那么信息应用技术的提供者们自然不会视机会如浮云，一时间，各种系统层出不穷，技术手段也日渐纯青。剩余的工作就是顺利地将信息整合工作付与实施了。然而，也就是这个看似最简单的环节，却同时给企业和项目实施团队带来了诸多的烦恼，同时，也导致了信息整合的成功似乎近在眼前，却又远在天涯。据国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近800家企业所做的调查结果显示，近50%的企业称信息整合化效果不明显。 
那么究竟在实施过程中出现了什么问题，让信息整合一而再、再而三的止步于最后关口？ 
实际上，失败多因在经营分析、对标、数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致。
管理粗放 数据难觅
任何一种版本的信息整合系统，在项目实施的第一阶段（系统实现阶段）都要进行基础数据的录入工作。然而，项目实施方也往往从这个阶段开始就要接受挑战了。
例1：在对生产型企业进行系统实施时，必然要涉及到设备编码数据的录入。然而，许多企业并没有对他们的设备进行统计编码，那么项目实施方则很难进行下一步的工作。 
例2：任何系统实施中都首先要对不同使用者设立不同的权限，这就需要企业的人力资源部门向项目实施方提供完整的员工岗位分配表、岗位说明书与职责说明书。而当项目实施方要求企业递送这些文件的时候，人力资源部的回答往往是“我们没有这些东西，给你们一张员工工资表，将就用吧”。这样一来，系统权限的设置必将混乱，也势必影响到系统应用的最终效果。 
其实，这都反映了同一个问题，即准备录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础数据，实施的第一步工作就无法得到开展，项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。 
这一问题其实是企业管理不细致的表现，根源在于企业在发展过程中忽视了管理模式的更新与细化，没有形成制度化、标准化的管理模式。 
当企业规模小的时候，管理和经营往往依靠领导人的个人能力。大部分日常管理工作是对已经出现的问题进行解决。而当企业规模壮大以后，管理层往往仍然延续旧有的管理思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管理上百人、上千人的企业会出现怎样的后果。这种管理落后会表现在企业运营的各个方面，而基础数据不完善就是其表现之一。