成本分摊主题很复杂，搞好这项工作的过程通常是个反复的过程。成本分摊决策的标准包括但不仅限于：

•原因和结果――按提供的服务来分摊相应成本。
•得到的效益――按得到的效益来分摊相应成本。
•承担能力――按成本目标的承担能力来分摊成本。

另外，如何分摊成本还取决于以下这些因素：

•你是否想对服务使用进行惩罚（收费）或者奖励（付费）？
•你的系统是不是在满负荷运作？
•你的系统采用什么样的架构？
•贵公司SOA的投资规模（很小、中等、很大、超大）是多少？

成本分摊是CIO和财务首席官（CFO）需要共同来制订策略的另一个方面。
行为问题

分摊策略本质上是个行为问题。如果有了分摊策略、管理及收取的成本数额，经理们的行为会帮助公司实现利润最大化（成本最小化）吗？经理们会觉得成本分摊体系公平、合理吗？

因为这个基本问题是行为方面的，所以没有放之四海皆准的解决方案。每家公司要制订出适合本公司经理们的解决方案。不过，有一些指导原则有助于解决这个困难方面。

如果根据实际使用量分摊固定成本，一个部门使用量方面的变化会影响分摊给另一个部门的固定成本。当实际使用量是分摊基础时，那么使用部门直到预算年度结束才会知道分摊给自己的成本。另一方面，当预算使用量是分摊基础时，那么使用部门事先就能知道分摊给自己的成本。这样有助于使用部门进行短期和长期规划。

利用预算使用量来分摊固定成本的主要理由与长远规划有关。公司使用长期规划远景（planning horizon）来作出已承担成本（如服务部门的固定成本）方面的决策。利用预算使用量来分摊这种固定成本与这种长期远景相一致。

如果固定成本基于长期承诺或者规划来分摊，有些经理忍不住会低估规划使用量。这样一来，他们就会承担总成本中比例较小的部分。高层管理人员可以通过对实际使用量和规划使用量进行系统比较，遏制这种倾向。

有些公司可能会有明确的回报，具体表现为对准确预测的经理进行加薪和提拨。另外，有些成本分摊方法包含了对预算使用量预测不正确的惩罚机制。举例说，如果某部门超出了预算使用量，可能要支付比较高的可变费率。

最后，要成功采用SOA，基层员工的行为也要考虑在内。对IT治理流程进行数字化处理时，使用方便和直观的界面必不可少。不过，软件也要有“强制实施的有效手段”。比如说，要是任务没有在分配的时间内完成，拥有自动上报问题及通知上司等功能的执行机制就开始发挥功效。这种“软硬兼施”的方法可以促使员工们带来可取的行为。