任正非从任何意义上都是中国企业家的典范，已花甲之年的他没有停下来的迹象，国际巨头们已经不得不对来自中国的华为多加小心，任正非却保持着危机意识，并且始终将他的危机意识传递到公司上上下下

1996年1月，华为市场部上至主要领导，下至区域办事处主任集体辞职。将近12年后，这一幕重演，并且辞职规模扩大至包括总裁任正非在内的所有工作满8年的员工。与上次一样，7000名员工在主动辞职后重新竞聘上岗。

事情很快引起广泛关注，但是在华为内部，一切仍井然有序。辞职的员工绝大部分很快重新上岗，并且领到了数额可观的补偿金。对于他们来说，这笔资金之可观，已经能消弭对一定风险的担忧。工龄归零，重新开始，华为以旌旗烈烈的方式，再次给员工上了一堂企业文化课。

还是那个任正非。一如以往的低调，一如以往不对外做任何评论，一如以往地不给自己和华为的数万员工任何懈怠的机会。

向功臣意识开战

上世纪90年代的那次辞职事件过后4年，任正非在一次内部讲话中阐述了市场部这一壮举的意义：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有前途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。4年前的行为隔了4年后我们来作一次评价，事实已向我们证明那一次行为是惊天地的，否则也就不可能有公司的今天。”

从代销别人产品起家的华为，始终面临着残酷的市场环境。通信设备领域内有同行竞争，外有西方巨头围剿。市场部大辞职的1996年，也正是华为开始走出深圳坂田基地，迈向国际化的开端。任正非将自己的性格融入管理文化，培养出一批永远饥饿的“土狼”。正是这群土狼，在此后的10年中突破重围，不仅拉开了与国内主要竞争对手的距离，更是让国际电信设备巨头不可小觑华为这家中国公司的存在。

2006年，华为营业收入656亿元，利润41.4亿元，研发投入59亿元。进入2007年，华为不仅在全球范围广泛延伸其业务触角，更是在其所属的业务领域纵向延伸。华为凭借物美价廉的产品，覆盖了100多个国家和地区的300多家运营商，世界电信运营商前50强已有22家成为华为的客户。

在CDMA领域，华为接连大规模进入美国、印度等CDMA市场，已经成为全球CDMA产业的主导力量。在GSM领域，在2007年6月中国移动GSM集中采购项目中，华为以23.6%的份额成为该项目第二大供应商，合同总额近7亿美元。

在3G领域，截至2007年6月，华为已在全球获得60个WCDMA商用合同及47个EV-DO商用合同。在这两个大领域内，华为获得的新增3G合同已经超过爱立信和阿尔卡特朗讯等老牌跨国公司，成为全球第一。

在终端产品领域，华为为沃达丰定制的首款3G手机现已成功进入英国、德国、荷兰、爱尔兰、西班牙和意大利等十余个国家，且销量排名前列。另外，华为在数据产品、光网络市场上也有良好业绩。华为还向海底通信市场、智能手机市场延伸触角，欲在2008年大展拳脚。

华为、中兴等中国本土的制造商竞争实力不断增强，不但在国际巨头的传统势力范围GSM市场份额不断上升，并且凭借在中国自主知识产权3G标准TD—SCDMA的先发研究优势，获得了TD—SCDMA的最大份额，提前在中国3G市场完成布局。

然而这并不意味着华为在接下来的几年中发展势头无可阻挡。正相反，各种隐忧正在迫近。华为的低价策略为其拓展了广阔的海外市场。但从长期来看，这是一种以利润换市场的行为。近几年华为在销售收入急剧增长的同时，其利润率却在大幅度下降。2003年华为的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。

在海外收入比重方面，2004年是41%，2005年是58%，2006年突破65%，2007年或将突破70%。国际市场步伐愈来愈快，同时，风险也蕴含其中。如何避免国际市场波动、非市场因素影响，以及处理好公司治理透明度等问题，成为华为未来必须认真面对的挑战。

一手缔造华为“狼文化”的任正非，当然不会坐视自己的狼群变成待宰的羔羊。他还要带领这群刚刚突围的土狼，继续掠食。在这个关头，他需要重新唤起这支队伍的狼性。

华为员工数万，由于历史上离职的员工仍保留工号位置，其工号序列迄今已经排到10万以后。新进员工自然排号靠后，而排号靠前的则自然是老员工。这些老员工不仅能获得新人敬服的目光，更因股权收益而拥有更稳定的薪酬预期。他们居功至伟，却也有可能缺乏上进动力，并且与新员工地位、待遇的悬殊，甚至能引发后者的消极情绪。

“工号文化”和功臣意识腐蚀狼性，那么就必须拿它开刀。任正非的新辞职运动，根植于这样的内部因素。