已经实现了业务主导案例中凯捷公司并不需要实现所谓的业务主导，而且真的转移了才是陷入了业务主导误区。因为CIO刘磊有心做业务主导，这已经保证了信息系统开发与业务流程的整合，已经实现了业务主导。
由业务部门来主导系统，确实由于对IT认知的误解和疏于学习，业务部门人员往往把握不准需求能否实现。
为了不必要的功能突破预算，应用问题导致反复修改，造成很大的财务浪费，更对业务部门造成不可挽回的损失。（王文明）
权力移交之见
业务主导，应理解为以满足业务为主导，而不是“业务部门说了算”，如果不满足需求，信息化的意义无从谈起。相反如果任凭业务部门的“无理”要求一而再、再而三的修改，浪费大量的人力物力，“破坏”了整体系统结构。
该公司明显地缺乏系统管理思想，应尽快建立建全信息系统开发应用标准流程。包括开发系统应由谁来写出申请及需求说明书，谁来根据需求整理出项目实施方案，并且应规定出开发、测试及应用等等相关内容。
第二要实施项目管理，建立由双方参与的实施项目组，这样不仅明确各部门职责和目标，而且可以实现业务和技术的互补，经由第三方综合管理部门参与论证，签署协议后进行实施。
开发完成后对照当初目标进行验收，验收成功标志着该项目的开发结束，由信息技术部门进行培训，具体应用是业务部门的事情，但务必要保持一定时间的稳定性。
业务部门如果有新的需求，需要“一而再、再而三”地修改，需要写出申请和需求说明，按原有运作程序重新立项论证。这样既可以分清责任，避免所谓的“权力”转移，也能解决简单的由业务部门一方说了算的问题。（林广明）
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