集团赵总请崔凯来做CIO的时候，崔凯是踌躇满志的。负责一个六千五百万美元的项目太有吸引力了，不是哪个CIO都有运气碰到的。崔凯也算是见多识广，他想施展的机会来了，以往的经验加上与CEO赵总的关系，一定要搏一下。
赵总只是说前任CIO已经离职，而项目已经开始了六个月，到上线还有十二个月的时间。同时，项目的上线时间因为集团的要求绝对不能延误。
崔凯接手时才发现，自己想得太简单了：一个六千五百万美元的项目居然没有一个管理体系，整个项目除了有关的合同外，其他跟这一项目有关的信息一概不全。没有项目计划，也没有项目的进度报告，更不用说哪些工作正在进行，哪些工作还没有开始……
凭直觉崔凯知道这个项目将是他事业中一个巨大的考验，成功的机会近乎没有，他怀疑自己是不是跳进了一个巨大的陷阱。怎么办？项目管理书中可没有任何章节可以参考，该如何接手一个进行中的项目？
崔凯想到这个时候为了有效地维持项目进度，他必须跟随前任经理的思路，理解计划中的逻辑，确认项目的范围和过程中曾经发生的变动。前任CIO没有留下关于项目进度的信息。而事实上，他知道哪怕前任CIO遗漏了任何信息，都可能对项目产生不良的效应，让项目超时、超支。
如何迎接这“救兵式”的挑战呢？这种情况使崔凯感到有些手足无措。幸好以往的经验对他有所帮助。他感觉目前最重要的是把前面已经完成的进度重新进行“梳理”，才能继续实施。那么，怎样才能高效并且有条不紊地进行“梳理”呢？
崔凯依据管理惯例，开始了解整个项目的合同内容。通过了解合同书的内容他重新建立实施计划，让自己有一个全面的实施视野以便开展后续工作。从合同中，他清楚地了解到：实施的时间线，财务的安排等细节。
从合同中崔凯把整个实施范围列出来后，把有关实施的阶段、步骤等整理出来。完成后便有一个尽管初步但清晰的视野。
崔凯想到一个项目的实施进度最清楚的莫过于合作厂商。当项目的视野建立后，他和厂商代表开始回顾实施范围和合同内容，比如崔凯从厂商代表口中知道过去六个月的工作进度。
这一套流程进行下来，暴露了不少问题，都是前一阶段遗留下来的：在范围和合同内容回顾的过程中，项目阶段划分比较容易达成共识，因为这是在合同中很明确地建立起来的。但合同中并没有把细节和合同范围以外的事情明确地表明出来，厂商开始推卸责任，与厂商代表讨论到实施的步骤和责任的时候，分歧开始越来越大。