企业从基础薄弱到臻至完美不可能靠突击式的“流程再造”项目一蹴而就。
“流程再造”曾经是一个响当当的词语，现在的名声却有点坏。以前，这个词的出现总是与那些声名显赫的公司连在一起。可后来，我们屡屡听到这些大公司因“流程再造”不成功而陷入困境的事例。 时间一长，这个词语似乎就不那么时髦了。
关于流程失败的原因，前人已经总结了很多，比如员工对变革的抗拒等。事实上，最根本的原因还是在于很多企业的流程再造是按照业内的最佳标杆来设计的，而这些企业根本还不具备相应的组织能力来实行这个流程。如果把业务流程再造之后的成功比做山顶上的果实，企业的现有体力只能爬上半山腰，怎么可能摘到那些诱人的果子呢？
根据迈克尔·哈默的研究，一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“负责人”，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等“基础设施”也必不可少，还要制定和使用正确的“指标”来评估绩效。通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。
从另外一个角度看，要实施高绩效流程，企业还需要在四个方面培养能力，包括领导力、文化、专业技能、治理。对这些方面评估之后，我们可以了解企业能力的成熟度，也是四个等级。
当企业能力的成熟度处于一级时，它只能实施第一级的流程改造；只有当企业能力提升到二级时，流程改造才有可能进入下一级别。如果连基本级别都没有达到的话，就别启动所谓的“流程再造”项目了。
成熟度逐级递增的结构还表明，组织只要一个个阶梯地努力攀爬，就有望成为一个流程型企业。需要提醒的是，在启动每一个“流程再造”项目之前，我们都要自问：准备好了吗？
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