点火狂是强大的破坏力量，领导是一件艰难的工作，因为它需有思想、能自律、有时间、有耐心。
她是一家以蓝筹企业为客户的小型生物技术研究公司的惟一女性合伙人。她深感压力，全身心地投入，她的部下年轻、聪明而有抱负，渴望让她满意。
但她从不相信他们可以独立执行任务。每个项目都成了一场危机，每次会议都搞得像消防演习。
出去拜访客户的时候，她通过电子邮件，让所有人都忙个不停。每封邮件都标示“紧急”，甚至包括例行报告里脚注中的一个打字错误。
管理咨询公司Genesis Advisers的创始人迈克尔·沃特金斯称她这种人为“点火狂”，即禁不住在组织里一次又一次点火的老板。紧急情况不断出现，具有极强的破坏性。
它们浪费了时间和资源，把人们的注意力从企业的要务上引开，使员工忙碌过度，做不好日常工作。
尽管老板们明察秋毫，但公司还是可能错过解决更危险的长期威胁的机会。
“创业者属于最严重的点火狂之列。”沃特金斯说。“他们顽固而冲动。这些品质或许很有助于他们创办公司，但并不能帮助他们管理公司。”大多数成功的创业者极为注重细节，追求精确的目标，对竞争性的威胁保持警惕。
但他们还把自己看成是高瞻远瞩的思想家，认为没有他们，企业就不存在。这些特质助长了点火狂的习性。
管理学大师说，点火癖与真正的领导艺术是截然对立的。康涅狄格州米尔福德市的约翰·塞弗是位经理人培训师，曾为数位点火狂做过咨询。
他说：“点火癖是一种膝跳反射，从根本上说，是强大的破坏力量。领导是一件艰难的工作，因为它需要有思想、能自律、有时间、有耐心。”
有些人渴望拥有强大和重要的感觉，成为点火狂满足了他们。还有些人发现把焦虑传递给下属可以减轻自己的焦虑。
有些点火狂只是怀疑所有人在他背后偷懒。对于不相信员工会老实干活的人来说，制造一种狂乱的氛围会让他们心里感觉踏实。
点火管理术也许是发现弱点的极好方法，但用来激励却很糟糕。它让员工丧失了士气，感到压抑，使日常工作变得难以预见，不如人意。
工作环境逐渐被毒化。有能力的人走了，留下了一群马屁精，适应了火险不存在的每日紧急消防演习。
沃特金斯说：“在一些公司，首席运营官、首席财务官和首席执行官像走马灯一样换来换去。这可能意味着公司的创办者或总裁是个点火狂。”