工具，从碍手到帮手安宇 北京市第二医院 副院长
案例反映的是组织在信息化建设过程中，尤其建设之初对信息系统应用尚存疑虑时，IT部门和业务部门最常见的冲突。
做进一步讨论之前，我觉得有必要先明确一个问题：组织中IT部门和业务部门究竟是一种什么样的关系？
理论上说，在组织的发展进程中，业务部门是与生俱来的，好比人生就一双手；而IT部门是随着组织发展的需要发展起来的，好比工作中，多了一套有用的工具。工具的基本属性当然是扩展手的功能，帮助其更好地工作（“帮手”这个词的本意恐怕正源于此）。但应指出，工具作用的发挥，依赖一个前提，就是手要使用它，第一想使用，第二能使用。现在我们姑且认为不存在想的问题，先来讨论能。无疑，从不能到能，要有一个过程，也就是说要让工具得心应手，必需经过从生疏到熟练的磨合，先应手才能帮手！而这种磨合有时甚至是从碍手开始的。
基于这些分析，我们可以明确两点：
第一，组织中的核心部门是业务部门，而IT部门则是围绕业务部门而运转，为提高业务部门工效而存在的；
第二， IT部门作用的发挥，不但取决于业务部门的主观作为（配合），还需要二者的磨合，而磨合最初时，甚至会妨碍业务部门的工作。
回到案例上来。案例指出，该单生意损失并不是新系统有缺陷，而在于业务部门未能正确地利用系统，具体原因可追究到业务部门对系统有抵触、IT部门先期培训未能到位等。笼统来讲，这可以比方作手和工具的初期磨合，由于工具的暂时“碍手”而影响了实际效果。
这种情况下该做何选择？是放弃工具的使用，还是继续往前走？放弃，固然无需更多成本，还可短时间内恢复原有工作秩序，但显然不符合我们的初衷，而且已造成的损失再也弥补不回来了；继续前行，则需要我们付出更多的努力，使系统尽快得心应手，最终的结果将是工作效率和质量获得提高，不但可弥补已造成的损失，还可获得更多产出。上选当然是第二种，正如孙总指示的：“这件事情一定要做”。
现在问题就变成，要尽快达到工具的得心应手，我们需要付出怎样的努力？
当然首先得解决认识问题。通常做事的逻辑是：先想做，然后才可能想做好。本案例中，在想做这个问题上，IT部门应该不受怀疑，而业务部门则存在一些和组织目标的偏差。比如以刘总为代表的业务部门并不认可新系统的应用，反复强调系统的问题、现实的困难；而以老王为代表的IT部门则对系统的应用充满信心，认为现实的困难能够解决，而系统只要运用得当，恰恰会解决现实中很多问题。
是不是IT部门就一点认识上的问题也没有呢？也不尽然。比如代表IT部门部分人心态的小袁，简单地认为只要有孙总的支持，用强势来压制业务部门就能使系统得到实施。当然小袁并没有明确表达这一点，但他对老王的诘问“干嘛不让我把上次财务的事说出来，他们太不合作了！”已反映了这种心态。那么究竟如何认识才算到位？这一点恐怕孙总清楚，老王就未必明白，而小袁，那句“IT部门和业务部门关系奥妙”的话就够他领会半天的了。
“IT部门与业务部门的华尔兹”，这个比喻有意思，也很贴切。其意在，组织运营的成效正决定于IT部门与业务部门的配合默契程度。那么，在这曲华尔兹中，业务部门和IT部门，谁是领舞者，谁又是跟舞者呢？我想小袁只有想明白了这一点才能理解老王的话。
如前所述，从业务和IT部门的先天关系以及对组织的历史贡献来说，无疑业务部门是核心，它更应该是组织运营的领舞者；然而，信息化建设恰恰不同于一般的组织变革，在这个过程中，由于涉及组织层面的广泛性、对组织运营方式改变的深刻性，导致IT部门有了更多的主动，同时，变革的结果也将是由IT部门控制的系统来约束业务部门乃至整个组织的运营（至少形式如此）。
本来唯我独尊，现在受制于人，凭什么？这是业务部门的潜意识支配。再看IT部门，也自有苦衷。我们的目的还不是为了帮助业务部门提高绩效？还不是为了组织的发展？我们虽不直接提供产出，但我们能帮助业务部门提高产出，存着这样的好心，得到业务部门的行动配合怎么还这么难呢？这算是IT部门的潜意识驱动。
好了，现在得出一个结论，在信息系统参与进来的组织运营中，IT部门和业务部门都想做主导者，这是导致两大部门产生矛盾的深刻原因。而要解决他们的矛盾，势必也要从这个原因入手。
下面谈谈解决之道。
首先，领导层的持续关注。
作为一项重大的组织变革项目，信息化建设必须要有领导层的支持，而且领导层意见要一致。从本案例看，孙总的态度不成问题，但他还需取得刘总监认识上的一致。另外，信息系统一旦运行，组织的核心活动均会对其形成一定程度的依赖，所以领导层必须对它投入持续的关注。IT主管进入组织决策层一直是IT部门最强烈的呼吁，这是原因之一。
第二，IT部门要尊重业务部门的核心地位，尊重现有的业务流程。
业务部门在组织发展中的核心地位是不应也不容改变的，IT部门必须尊重这个现实。在流程确定中，即便现有业务流程与信息化要求不完全一致，IT部门也应在尊重其合理性的基础上加以完善，而且流程的改变必然涉及工作习惯的改变，而后者绝非朝夕可就。
具体操作可以参照这样几个原则：真诚帮助而不是抱怨指责；恳请配合而不是以势压人；循序渐进而不是急攻冒取；易位思考而不是我行我素；提供服务而不是攫取利益。总之，在最大理解的基础上取得最大的配合。案例中老王在前期培训中未能主动取得业务部门的配合，也未能取得“尚方宝剑”来保证培训效果，对造成的损失是负有责任的。
第三，业务部门要主动适应信息化变革，要充分认识和利用IT部门提供的技术工具来提高绩效。
诚然业务部门是组织的核心，我不配合，IT部门也莫奈我何。但信息化建设是方向，是未来必然离不开的工具，而且它确实能使业务绩效得到大幅度的提高，业务部门没有理由不配合。当然在变革中，业务部门需要克服的惯性最大、面临的问题也最多，但这并不是拒绝合作的理由！
另外，业务部门丝毫不必担心其核心地位的丧失。在组织发展中，信息系统始终是一种工具性的存在。所有的管理思想和业务必须付诸具体工作才能实现，具体工作再具象而为管理和业务流程。信息系统实际上只是将这些流程用计算机程序加以规范、相对固定，以避免工作的随意性、提高效率、降低风险。在这个工作过程中，业务部门并不是听命于IT部门，恰恰是IT部门要听命于业务部门（还有管理者），需要业务部门尊重和配合的只是IT部门的组织方式。
总之，在IT部门和业务部门的华尔兹表演中，两者只有认可对方的地位和价值，认清自身的地位和价值，才能做到默契配合、表演成功。
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