如企业现在准备要上ERP项目，但是，领导一直迟疑不决，下不定决心。ERP项目毕竟不是小的投资，要花费企业近100万的资金，还不包括其他人力物力的支出。一方面，他们担心上了ERP项目后，能够给企业带来哪些收益，若有了ERP软件后，企业管理还是上不去的话，他们肯定会受到企业投资者的责骂；另一方面，他们还担心该跟哪个软件供应商合作，这个实施公司实力如何，这毕竟跟他们的专业知识没多大关系，他们无从判断。此时，我就会使出我的杀手剪，让软件公司列举一些成功的案例，并在他们的帮助下，随机抽取一家成功实施了ERP项目的企业，带老总去做实地考察。让他亲感受一下，ERP 在企业中是如何运作的，是如何帮助企业解开心解的。这显然比软件公司的天花乱坠的讲述效果要好的多。

不过，有一点要注意，在带老总去实地考察前，CIO自己暗地里先要去了解一番，万一去考察的企业，ERP项目做的不是很好（有可能是企业原因或者软件公司的原因），那就不要带老总去看了，除非你也不想上ERP项目。否则，就是搬起石头，砸自己的脚。
种类二：完美主义型的领导

笔者在多家企业中，从事过CIO相关的工作。在这些企业中，有些企业的领导有一些完美主义的倾向，特别是有一些家族企业。他们对于信息化项目有一定的认识，没吃过猪肉，也看过猪跑；但是，对于信息化项目了解的又不是很透彻，在他们眼中，信息化项目的知识都是从书中得来。但是，现在的教科书中，都把信息化项目说的有点“神化”的感觉，只谈信息化项目对于企业有什么什么好处，而对于，信息化项目的风险则从来不谈。所以，这导致他们对于信息化项目过于的依赖，以为企业管理不行了，只要上了信息化项目，就可以起死回生，甚至，有的领导人认为企业只要上了信息化项目，就比他们老子要强。所以，这些领导人出于种种原因，对于信息化项目的预期都比较高。

这种领导，对于CIO来说，有利有弊。好的地方就是他们比较推崇信息化项目，在信息化项目的投资上，比他们的老子要大方的多，同时，CIO在他们企业中，也比较受到重视，在他们的强力支持下，信息化项目也比较容易实施与推行；但是会遇到一个问题，在他们眼中，没有信息化管理软件解决不了的问题，我在管理中出现的需求，无论大小、不计成本，都要给我实现。这就会大大增加信息化项目的成本与实施周期，信息化项目会向滚雪球一样，越滚越大，难以驾御；况且，企业管理中的很多问题，还是要通过改善企业自身的管理水平才能解决，信息化软件只是起到一个辅助、巩固的作用。

遇到这种领导，CIO除了感叹自己有幸得到领导的重用外，就要注意在信息化项目一开始，就要打破他们的完美主义观，让他们对信息化项目有个正确的认识。

1、在项目立项时，要有明确的目标。如企业要进行ERP项目时，要在项目规划书上，明确写明项目涉及到的范围与实施周期；最好能够详细的调研，列举需要通过ERP软件解决的问题；在立项的同时，也要写明ERP项目的风险，如业务流程重组的风险，等等。是好是坏，让一把手心中都有准备。免得到时候项目失败时或者没有预期的好的时候，他们会受不了打击。那CIO的饭碗也就保不住了。

2、要通过各种渠道，让一把手知道一些信息化项目管理的常识。其实，信息化项目管理，很多方面都是跟企业管理相通的，只要CIO一点拨，一把手就可以明了；现在的问题是，CIO太顾及老板的面子，不愿意出头去进行点拨，到项目遇到挫折或者失败时，双方都会后悔。如20/80原则，无论是在信息化项目还是在企业管理中，都可以用到。领导既然可以当企业的一把手，对这一管理的基本原则，也已经深入人心。做为CIO，只要稍微跟一把手提一下，一把手也就心中有数，不会过度的去要求信息化软件去管理控制企业的所有业务，他们明白，如此做，是得不偿失的，就好象他们自己不用管理企业的所有工作一样。

以上两种类型的领导刚好是两个极端，一个是对于信息化项目有着天生的恐惧，一个是对于信息化项目过度的崇拜。无论是哪种领导，对于CIO来说，都是一个挑战，同时也是一种锻炼。若能跟这些领导处理好了，则再跟其他类型的领导打交道时，CIO就游刃有余了。

其实，现在CIO的角色已经在逐渐转变，技术已经不在是决定其成败的关键，决定CIO价值的主要在于沟通与协调。