需要强调的是要有目的建立岗位轮换制以培养复合型IT人才。IT员工最缺少的是业务常识、流程及经验，因此让其在企业不同各个岗位轮流就职一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，可以有效改变以往IT与业务隔离的状态、为以后IT与业务的融合打下良好基础。
无论哪一类管理体制，都要逐步形成IT人员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保IT每个年度都能有效支持企业业务的成长。
要对团队成员作进一步判断、分工调配
建立绩效考评之后，CIO要对团队成员进行精确细分，根据情况合理派兵布阵，以使团队爆发更大的创造力。
①判断分析团队成员中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力强、哪些能力较差、哪些不适合从事复杂的技术工作，然后“因才施教”、“因地制宜”将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位。
②判断团队成员中哪些IT人员属于进攻型、哪些属于开发型的、哪些属于保守型的。CIO应根据自己对技术人员、企业IT整体建设的盘点、分析，作一番评判，可以把进攻型的技术员派到有挑战性、需要快速提升建设成效的重点新工程，或是该工程中比较重要复杂的项目现场；那些研发能力较强的技术员可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持；而那些保守型的技术员可分派做些后台服务技术工作，配合建设前线。
自我评定这个环节主要要盘点CIO自己，分析个人得失，总结个人成绩及不足，分析个人成长空间，以为新一年做好准备。
作为企业信息化最重要组成部分的CIO既是信息化建设执行者，又是领导者，是企业信息化建设赖以成功的基石。要树立领导权威，带动团队的发展，CIO必须要把自己打造成全新领导形象。
一个真正CIO应是“十八般武器样样精通”，即是技术专家，也是管理专家，甚至是公关专家，对计算机硬件、软件、网络、编程等新旧知识较为娴熟，同时也要知悉、掌握企业其它相关业务如企业分销、财务、渠道、库存、应收（付）帐款及物流等特点，如此才能以技服众，才能快速有效全面推进企业信息化建设。
盘点之后，CIO不妨再开个IT部门年终总结会或恳谈会，以规范引导，承上启下：
①CIO要把自己的信念和对团队文化的设想传达给每个成员，说明选择团队成员的原则，确立自己的管理风格；
②与成员主动沟通，了解成员对团队、自身和未来工作的期望，消除他们的疑虑，并要求成员积极准备参与团队阶段计划的制定，以及每个人为完成目标所应承担的角色；
③表明将计划组织更多的团队活动推动成员间的了解、共进，向团队阐明明年IT新项目新目标，并设想成功的美好前景和成功所带来的好处，鼓舞士气。
【责任编辑：
董晶晶 TEL：（010）68479336-8024】
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