①CIO自身要重新进行职业定位
信息化建设执行力不够，一个重要的原因就是CIO把自己定位为技术官，而不是管理者，一味埋头扎堆于“技术丛林”，而对本单位的行政管理、市场销售、后勤管理、财务融资、人事关系等基本面一知半解，专业化程度过强，业务面窄，沟通协调能力不足，项目执行能力更是薄弱。因此CIO自身必须自我解剖，自找差距，重新定位。
一个真正CIO应是“十八般武器样样精通”，即是技术专家，也是管理专家，甚至是公关专家，对计算机硬件、软件、网络、编程等知识娴熟，如此才能站在企业的角度为企业正确选择软硬设施，不至于看花了眼“选错郎”，造成选型失败；同时也要精通相关其它业务，掌握企业分销、财务、渠道、库存、应收（付）帐款及物流等特点，如果一知半解就会使IT技术和企业经营管理背离，南辕北辙，信息化难于实施、走得更远。
②实现以任务执行为中心对CIO的绩效考核机制
无规矩不成方圆。IT部门需要有严格完善的管理制度，明确责权利，律令得当，赏罚分明，以有效引导员工的工作，保证执行效率。而实现以任务执行为中心的绩效考核机制，将是一个非常有力的激励杠杆，能提升CIO及技术员执行力的一个有效的催化剂，能起到价值导向的功能，并将团队的优秀价值观和核心理念加以强化。
这就需要建立有效的竞争机制、激励机制和约束机制，比如可对CIO及相关技术人员的每天工作进度、周工作量、月工作汇报、半年工作总结，以及CIO参与团队协作的任务数量与质量等方面进行统计与考核，用制度保证效果，能者上平者让庸者下，从而把信息化建设与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和CIO、技术员的业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉认真地投入到信息化建设中来。
③重点提高三大能力打造CIO执行力
计划力：计划为纲，执行为本。项目要保质保量如期完成，必须设立清晰的目标和实现目标的进度表进行统领：按各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，逐一落实；目标一定要可衡量、可检查，不能含糊空洞；目标一旦确定，一定要层层分解落实，加以实现。
控制力：信息化建设中总有矛盾冲突，难免有意外事件。有些事情不及时加以控制，就会给企业造成不可预料的损失。CIO的控制力就很重要。控制就是追踪考核，掌控全局，顺利安全确保目标达到、计划落实。CIO的控制力建立在人格的魅力、技术的权威和做事的公道上。CIO最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
协调力：调查表明，信息化建设存在的问题有50%是由于沟通、协调不力造成的，而这些问题也可以由沟通协调得到解决。目前CIO是技术有余，协调不足。协调力很重要。协调力不仅体现在内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与开发商、供应商、关系单位、第三方之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行绩效。
④培养IT团队的执行文化
组织IT项目的实施是一项艰巨而困难的工程，而构筑崇尚行动、雷厉风行、赏罚分明的执行文化有利于IT项目按照设计好的步骤推进。所以培养技术员的责任心、建立IT团队的执行文化是领导型CIO的一项基础工作。
再重复一遍——“一位CIO人的成功，5%在战略，95%在执行。”
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