2、企业信息化的范围和程度越高越好
任何一个部门，甚至具体到一个作业都可以实现信息化。但是企业信息化的程度和范围越高越好，这是1+1>2的道理。例如财务部门实现了信息化，提高了工作效率，当人力资源部门需要财务部门的信息和工作配合时，就会得到更迅速和简洁的响应，因此不仅仅是财务部门自己受益，所有相关联的部门都会受益。当人力资源部接着实现信息化之后，财务部与人力部打交道时，不管是平常交流，还是提供服务或者要求服务，都会发现对方反应速度提高了，信息准确度提高了，所需要的流程或者手续也简洁多了。同样，公司其他部门都能受益。这就是1+1>2。在此基础上，还可以继续将财务和人力部们的2个相对独立的信息系统整合起来，统一运行，减少摩擦增强合作沟通，那么效率会有更进一步的提升。因此可以推论，公司的信息化程度以及整合越高，效率就越高，就越有竞争力。
3、企业管理和ERP软件开发的关系
企业信息化是这2门科学的交叉点。二者之间不是绝对的主次关系。从某种程度上，企业管理是需求，是甲方，软件开发是实现，是乙方。
1）有时甲方企业管理水平不足，乙方具有专业的更好的企业管理知识，又具有软件开发的专业知识，这时乙方应该起主导作用。不仅仅是满足甲方提出的需求了，因为甲方此时的需求就是很笼统模糊的—建设ERP，提高企业竞争力，投入能够产生物有所值的回报。那么乙方就应该和客户多沟通，培训和教育客户，项目需求是在双方共同讨论的基础上提出的。这就是需求创新的概念，提出并满足客户不能想象到，但又确实很需要的需求。
2）有时甲方企业实力很强，管理理念很先进，但是软件开发毕竟不是他们的专长，这时乙方仍然需要很高的主动性。在此强调一点，企业信息化并不是企业原有管理理念的简单实现，it革命也会相应带来企业管理科学的革新。比如零库存，直销，互联网营销等等。在为企业提供优秀的ERP软件系统的同时，ERP提供商还可以通过与优秀企业的合作，学习他们的管理理念和管理技术，提高自身能力，并把其中可以凝结的部分，凝结入自己的ERP通用软件系统中。
4、ERP的实施可以分为不同的层次：
1）初级的信息化，作用局限在节约资源，提高效率，基本上是对企业原有管理运行机制进行信息化复制实现（用软件系统来实现）。此时ERP提供商的角色和任务，和一个普通的软件开发商没有什么两样，就是根据企业的具体需求开发相应的软件。
2）更高级的信息化，则体现在，将人的智力，不断的凝结在开发出的软件系统中。因此，ERP服务提供者所提供的服务，不仅仅是根据客户的具体需求，简单的将其原有管理，运行流程信息化。而是要用更先进的管理知识对客户进行教育改造，改造其管理，业务运作，也就是说包含了咨询和培训服务。这时的ERP提供商，要求有很高的企业管理能力，能够而且已经将这种能力和智慧凝结在了自己所提供的ERP软件系统之中。ERP提供商所要做的，就是培训用户，完全理解和接受这种管理经验和技术，通过提高企业管理水平，来提高企业竞争力。因此，高级阶段的ERP项目实施，与其说是企业实现信息化，更好的说法应该是，借助于信息化的手段，实现企业管理观念和水平的革新。——ERP项目的难度以及高失败率，原因就在此！
3）ERP不是万能药，不能过于夸大甚至神话ERP。它只是一个工具，是提高企业竞争力，提高企业管理水平的一个必不可少的组成部分。一个企业真正要全面提高竞争力，做强做大，归根结底在于人才！！企业决策层（领导队伍）的才能和素质决定了企业的竞争力和素质。信息化水平只是一个方面而已。先进的思想是人创造的，然后凝结到软件系统中，然后传播。
刚创造的思想是不成熟的，刚开始处于试验阶段，虽然先进，但是其有效性不确定，有较大风险。ERP要选择经过检验的，成熟的思想和技术，凝结入软件系统。所以一定会有滞后。但是从ERP提供商来讲，如果想要增强自身的竞争力，超越竞争对手，就必须提高凝结吸收新智慧的速度和数量。另一方面，虽然说ERP不是包治百病的，但是这个工具的威力是强大的，ERP厂商的使命就是充分发挥想象和努力，最大限度的用好这个工具。
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