基业常青源于不断的创新，做企业的都希望做成一个百年老店，但是真正能成为百年老店的企业并不多。为什么基业常青如此之难？第一，市场环境在不断的变化。即使你开一个餐馆，如果你的菜单老是一样的，饭菜配料都是一样的，服务都是一样的，我想用不了多久可能去光顾你餐馆的人会越来越少；全球化时代消费口味的变化，可以说比任何时代都要来得快。第二，技术变化太快了。在90年代我们知道不少人靠BP机、寻呼机产业发财，现在已找不到这样的产品；我在80年代工作的时候，用的是四通打字机，当个人计算机全面进入办公室和家庭之后，这个机器已经没有了价值。第三，新的竞争对手不断出现，不断地摧毁原先具有竞争力的企业。第四，企业本身在不断的老化。很多成功的企业最后失败了，就是败在他们自己的手里了，他们不愿意持续的创新，最后就消失了。
企业的功能是什么？是为社会创造价值，要想基业常青，企业就要不断地为消费者创造价值。简单来说，即，给客户一个说法:为什么买你的东西，而不买他的东西？如果我们没有一个强硬的理由使得我们的客户选择我们的产品，而不是竞争对手的产品，那我们没有可能基业常青。此外，企业自身的竞争力在哪里？在此我愿意跟大家分享日本管理学家“藤本隆宏”在一本书里面划分的企业竞争力的两个层次，第一个层次是表层的，即，表面上我们看到的东西；第二个层次是深层的，是客户一般没有办法看得到的东西。表层的竞争力，诸如，对客户的吸引力、价格、交货期、产品内容的表现力、广告内容的表现力等，都是消费者直接可以看到的。
但是实际上所有表层的竞争力最终要取决于深层的竞争力，深层的竞争力就是消费者没有办法直接评价的，即，创造价值的能力、生产效率（同样的资源和要素，是否比别人为消费者创造更高的价值）、生产周期、产品合格率、开发时间等。其中，如果你生产的合格率只有70％、80％，则意味着你有20％、30％的资源在浪费，从长远来看，这样的企业很难有竞争力。还有开发周期和开发时机，而这些深层的竞争力又取决于企业本身的组织能力，即，怎样用不同的要素去创造价值，提升效率的能力。由组织的能力决定企业的深层竞争力，然后是表层竞争力，最后则体现为业绩表现，如占有多大的市场份额。在企业的运作当中，其他的外部因素也非常重要，是我们很难控制的，如宏观货币政策、利率、汇率等，这些是我们没有办法控制的。如果我们有深层的竞争力，我们才能够适应宏观的波动，诸如日本汽车产业，日本的汇率从上世纪70年代末到90年代升值较大，但日本的汽车仍然是国际上三分天下有其一，究其原因就在于以丰田为代表的生产方式，其要比美国的一些汽车工业具有更高的生产效率，更快的开发周期。
太多的企业把注意力放在表层的东西，如惯于打价格战，惯于做广告，但表层的竞争力很容易丢失。我认为，衡量一个企业是否具有深层竞争力的标准，可以用12个字来概括：偷不去，买不来，拆不开，带不走。第一，可以想一下，你的企业当中有什么令人不能偷得去的东西，这个偷不一定是物质上的偷，如果企业自身所做的东西很容易被模仿，则便很容易被偷走，也便不具有竞争力，“偷不去”指的是不可模仿性、产品与工艺不同等。第二，你问一下你所制造的东西是不是市场上可以买得来，别人比你做的更好，比如说你的计算机企业可以开发芯片，但是你是不是能够做的比独立的芯片供应商做的更好，如果不能做的更好，你去开发它是没有竞争力的。甚至人才也不一定核心竞争力，再好的人才都有市场价码，问题是谁能为这样的人才付得起最高的市场价码。“买不来”指的是不可交易性且明星不再是竞争优势。
第三，我们企业和不同的人之间，是否是高度的互补性，如，一个企业内有几个不同的部门或产业，企业要问一下自己，其中的某个部门或产业分拆出去后，企业的效率是否提高了，如果拆出去效率提高了，则应该分拆出去。反之，则不能分拆。“拆不开”指的是资源的互补性。
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