当一个人拥有美国马里兰大学物理学博士学位，同时具有超强的综合能力，有一个不错的职业起点，同时“爱折腾”，善于将过去的资源整合起来，“折腾”出更大的动静，这个人还有办不到的事情吗？

刘亚东就是这样的人。他自认不是一个好的工程师，天生是个闲不住的人，从来不喜欢中规中矩，很爱冒险。在他的多年职业生涯中，从来没投过简历。这些特点集于他一身，让他在面对“三十而谋”之时，根本不用考虑太多，他只需把手头掌握的资源的潜力发挥到极至。

玩转资源无中生有

刘亚东6年折腾出5千万元级软件公司

到Adobe公司做工程师，刘亚东不是被招聘进去的，而是被“卖”进去的，因为之前老师创办的公司被Adobe收购，那是刘亚东的第一份工作，在那里呆了一年。

1993年的10月份，刘亚东带着Adobe的国际工程部的总监从美国来到了中国，并拜访了北大方正、四通、联想、长城等几个公司，这个过程中他认识了王志东。一个月之后回到美国，他毅然选择了离开。

刘亚东说，并不是美国不好，而是他想逃避当时这样一个环境——一个安静得让自己好像蹉跎了很多年轻的岁月，让自己想躲避甚至到焦虑心态的环境，没有比这样的环境更糟糕了。那个时候，逃避和求变成为他回到中国的唯一驱动力，刘亚东认为这是一种性格的宿命。

与周围的人不同，很多人回到中国是因为过上了美国梦式的生活，有车有房，工作稳定到没了挑战性，刘亚东不是，他刚刚把自己的负债还清。

“钱并不是生活质量的唯一衡量，其他方面不满意也不是一个很好的状态。”他说。

但回到中国做什么，当时还是一片空白。刘亚东并没有把后路安排好，按照他的话说，放弃12万美元的年薪，是给自己挖了一个坑，但爱折腾的人即使是挖坑也要离开。

1995年，刘亚东作为创始人之一，加入了田溯宁的亚信团队。当时刘亚东答应帮田溯宁做满五年，等亚信上市之后就离开。但在1998年10月，当亚信如日中天的时候，刘亚东从CEO的位置上提前离开了亚信，总共只呆了三年零十个月，被业界称为激流勇退。这个时候，亚信已经从当初的两个人发展到400人。

爱折腾的人是不按照常理出牌的。离开亚信之后，刘亚东并没有像其他“亚信毕业生”一样创办与电信和互联网有关的企业，而是做起了软件。

“2001年创立普元的时候是一个糟糕的年代，因为纳斯达克崩盘之后，很多CIO不敢花钱了，投资人也不敢投了”，刘亚东不用努力，就能回忆起那段岁月。不过那次他没有找到投资。

当时，刘亚东的想法是，随着企业之间竞争的加剧，企业的经营方式必然以客户为中心，在中国创办一个类似Siebel(后被甲骨文公司收购)的CRM软件公司应该大有前景。于是，刘亚东经常打交道人由电信运营商变成了企业。

但在经营了三年(到2003年)之后才发现，中国的客户离CRM太远，远到做CRM软件的人不接受的程度，能上CRM软件的企业凤毛麟角，和预想的差距非常大。

这个过程中刘亚东认识到，企业情况千差万别，除了标准化的财务软件之外，任何固定化的软件套在企业身上都是不成功的。中国还没有一个软件企业能通过大型的套装管理走向成功，中国的企业处于一个快速变化的，软件不能定型而是要适应企业的变化。

2003年，善于从过去中总结经验的刘亚东，开始思考普元软件的重新定位问题。

经过这一清晰定位之后，普元的企业定位从灵活多变的CRM朝下走，转型成了一个灵活多变的更为底层的软件平台——面向“构件”的中间件，公司合伙人兼CTO黄柳青带队经过一年的研发，最终完成了产品。一家日本客户为此专门跑到中国来参观，因为以前只听说过，没见过，并最终与普元合作。此后，普元砍掉了原来的CRM业务，当缺钱的时候，刘亚东就不断卖掉原来投资的公司的股份，将这些来自过去的积累注入代表自己未来的普元。

在中国市场，这个定位处于一个很好的年代，因为很多中国的世界500强公司并没有把信息化做得很好；同时，这个定位也处于一个最坏的年代，因为这个定位和管理思想以及技术实现太先进了，让人听懂都难。
但先后投入了总共一亿多元人民币后，刘亚东的付出有了回报，现在每年终于有了5000万元的产出。

和刘亚东一样有技术人员背景的王松，尽管不如他那样“折腾”，但通过扎根在其一毕业就从事的领域，利用行业升级的时机，找到了机会。