回放:在通用电气，斯科特一直负责业务流程变革。在微软，他同样负责推进业务变革和六西格玛管理。

反思:在一家公司的成功能在新公司和新环境中被成功复制吗？

一位成功的CIO，为何要离开已经服务17年的老东家，成为另一个公司的联合CIO？斯科特曾自豪地回答：那是因为新公司是微软。

作为世界上最大的软件公司，随着规模的不断扩大，微软的成年迹象日益显出。在拓展新的收入增长模式上，微软远不如一些较小的对手那么迅速、敏捷；以前绝对领先的市场地位也受到了前所未有的挑战，微软需要变革。2005年9月，微软对公司业务部门进行重组，成立三大新事业部。此举旨在提高软件和服务战略执行的迅捷性。正是为了应对这次组织变革，微软请到了斯科特，因为他具有丰富的跨国公司业务的重组经验。斯科特对其使命也很清楚。斯科特说，与微软强调产品创新不同，通用电气非常强调高效运营，是一家以严格业务流程为导向的企业。微软也应推行这种质量控制及流程标准化体系，从而提高盈利效率并加强供应链管理。

尽管微软没有对斯科特是否成功完成业务流程变革给出评价，尽管斯科特以后也许又会跳槽到一家新的公司，但值得那些已经跳槽了和正准备跳槽的CIO思考的是：在一家公司曾成功完成的事情，到另外一家公司就不见得能成功。因为条件变了，环境变了。
双CIO制度

回放:2005年7月，当斯科特成为微软副总裁兼CIO的时候，微软已经有了一个CIO——Ron Markezich。

反思:CIO这个角色需要承担哪些任务？真多到一个人完成不了吗？还是界定不清？

至于为何要做出双CIO的安排，微软在宣布任命时宣称是出于战略性考虑，目的是为了更好地支持微软的业务流程及业务系统，推动更有针对性的整合。斯科特上任后主要负责IT的商业应用部分，即主要领导微软的业务变革和推进六西格玛；而联合CIO的另一位，Ron Markezich则作为可管理解决方案的CIO及副总裁，负责IT基础架构的相关工作。

设立双CIO制度的公司不是孤独的。英特尔也有两个CIO。支持双CIO制度的人有很多理由。有人说，一个年收入390亿美元公司的IT责任，不是一个人能承担的。这种观点显然有漏洞，像通用电气那种年收入超过1600亿美元的公司该有几个CIO呢。

还有人认为，这样可以区分IT基础建设和IT应用管理。但值得持这种观点的人思考的是，微软的双CIO制度并不长久。斯科特成为联合CIO的一年后，另一位联合CIO Ron Markezich升官了，被任命为负责微软正在崛起的管理服务业务，斯科特自那时成为微软唯一的CIO。

在中国计算机报社调研中心组织的调查中，87%的CIO表示很忙碌。为了职业的良性发展，CIO是否该思考一下其核心职责，是业务流程变革，还是企业IT架构，抑或别的重要任务。但可以肯定的是，CIO不可能同时把所有的事情都做好。做做瘦身运动，把一些职责分出去，关注最核心的职责，CIO也许更容易获得认可和成功。

不论斯科特是否堪当一个最佳，也不论他是触犯了微软的哪个政策，但毫无疑问的是他在微软的职业生涯宣告结束。现在，微软CIO的工作由一位副总裁临时负责，直到找到新的继任者。一朝被蛇咬，十年怕井绳。新的继任者是否既能吸收前车之鉴，又能放开手脚，在微软平台上成长为最佳CIO？