在山东青岛市308国道上，离海尔工业园不远的是海尔信息产业园。有着现代化物流仓库的偌大的信息园里，包容着一大片小桥流水亭台楼阁的中式园林，中国传统文化和国际化元素在此融合。
这些日子，梁旭每天都在这个园区里奔波，国庆节前后更是加班加点地赶项目。梁旭是海尔集团（下称海尔）IT信息推进事业部部长，他所带领的部门是海尔国际化之路的坚强后盾，“国际化就是信息化。”梁旭这样评价商业科技在企业战略中的地位。
2006年，是梁旭特别忙的一年，因为从今年起，海尔的国际化进入“走上去”的第三阶段，如果说在过去的七年里，海尔国际化就是努力把产品卖出去，那么从今年开始，海尔以获得全球美誉度为目标，以大客户、大订单的战略为途径，开始实施全球化品牌战略。在这一阶段，业务部门提出的需求比以往更多，要求IT部门的响应速度也更快。“要在国际市场上真正立足，管理和流程必须能让国际市场所接受，而这些，是需要我们IT部门来帮助完善的。”梁旭说，要做到这一点，信息技术部门必须对公司的整个流程进行再梳理，把原有繁多的业务平台都迁移到国际标准化的统一平台上，让管理水平跟上国际化的节奏。

流程标准化

海尔在欧洲的贸易公司成立于2001年，目前已拥有六个营销中心、三个设计中心、两个制造基地及1.51万个销售网点，完成了“三位一体”（当地设计、当地生产、当地销售）的营销布局。2005年，海尔在欧洲的销售额为2.1亿欧元，海尔计划在全球建设十个创牌中心和18个研发中心。
管理如此庞大的海外网络，需要一切流程都基于标准化，否则没有办法管理不同国家的不同分支机构。“要在海外建一个工厂，建贸易公司，或是购并公司，都需要把一整套业务在体系架构里面很好地管理起来，要符合整体发展目标。” 梁旭说道。在他看来，既然是全球化战略发展，整个业务就要适合在全球化的环境中发展，要把这些应用都能搬到海外任何一个国家去。因此搭建标准化的信息技术平台和标准化的模块就成为梁旭在2006年里主要的任务。
怎样把业务流程梳理清楚并标准化，让任意部门、任意业务、任意客户都能够在信息系统里得到有效管理，显得很关键。据梁旭介绍，海尔现在所做的流程梳理和标准化工作，更多是出于IT要符合战略发展要求，所以海尔花了很多时间来梳理流程，参考了很多行业的最佳业务实践，把它们做成自己的业务流程。
为了将流程梳理到最佳状态，配合企业发展战略、商务模式和运营机制的需要，IT部门开始对整个集团的企业资源计划（ERP）进行调整。海尔不断找国际化成熟的模板，引进行业内好的做法，以企业绩效管理（BPM）的最佳业务实践来固化流程。从去年开始做，针对不同业务，把原先各自为政的销售、生产制造、物流采购等各平台，以及在这基础上的其他流程， 包括研发、人力资源和财务等知识流程都整合起来，每一个部分都要有一个流畅的能整合管理的业务流程。

灵活决策

平台标准化的目的是整合信息流。对海尔这样一个业务繁多的庞大集团来说，数据是管理层随时随地面对国际市场做出决策的重要依据。公司对外要面对众多的供应商、合作伙伴和终端用户，内部要管理员工以及大量经营财务数据，怎样有效管理这些流程，让其中每一个环节都能即时得到各自想要的数据，是对海尔IT部门的挑战。
海尔的“U-home无处不在网络家电”的概念已经在业内风行，而海尔IT部门“U-决策”的理念，要让决策随时随地能进行。
为了满足U-决策的需求，海尔建了一个面向集团的、类似于经营管理驾驶舱的企业门户平台系统，把整个集团里关键绩效业务数据从各业务系统中提取出来提供给决策层，通过这个系统，决策层可以随时随地获取数据来辅助决策。但实现这一切的前提是把所有的业务系统统一管理起来，针对不同业务和部门，整合出一个被海尔称作内部市场链的架构。