引言：在深圳这个有60多亿规模的家电市场上，传统家电业的战火早已蔓延到渠道商之间的竞争。顺电连锁作为当地规模最大的本土家电渠道商之一，他们理解中的渠道竞争实质上就是管理的竞争，降低管理成本就能立于不败之地。顺电对它的邻居沃尔玛是既惧怕又羡慕，惧怕的不是它的规模，而是其成熟的信息化管理，同样，他们羡慕的还是沃尔玛的管理。所以顺电清楚：争先不难，唯靠管理，而有效的管理唯靠信息化建设！
在深圳顺电总部第一次见到吴昉民时，他正兴奋地期待着网上第一笔订单，就像一个零售员在等待着自己第一个顾客一样，而事实上他已经在顺电服务了四、五年时间了。2002年3月1日顺电“
电子商务”网站的开通，使他再一次为公司的信息化建设既兴奋又紧张，兴奋的是顺电也由此进入其历史上第三次大规模信息化改造时期；而没举行任何新闻发布会的顺电，又怕低调的姿态不能让外界理解和关注，这又使他有点紧张。
信息化看效果
现任深圳顺电连锁股份有限公司IT经理的吴昉民并不是公司的元老，因为“IT”本身就不是顺电的“元老”。顺电从1992年9月诞生时，就将自己定位于“家电总汇”，虽然当时只有10名员工人，但顺电的成长很快，两年后的1994年，就走出了小作坊作业形式，建起了一个1600平方米的家电批发中心。顺电一直以来都是卖家电的，早些时候，由于家电业的竞争还不是很激烈，市场空间很大，利润也很高，所以科学管理的重要性在当时就不是那么迫切。
到了1996年，家电市场竞争愈发残酷，压低管理成本就显得十分重要。当时还没到顺电工作的吴昉民说，从那时起，顺电的领导层就开始考虑应用信息化进行管理的问题了，并开始了摸索和试验，于是第一套信息化系统开始应用在商场里，虽然现在看来那并不是一套太完备的系统。反观现在的顺电，建成的一套“顺电家庭医院”系统已经包括了销售、批发、送货、安装、修理等“一条龙”服务体系。顺电从这里领悟到，信息化系统一定要在规划上把时间放得更长一点，并从1997年就沿着这个方向开始筹建企业
ERP系统，同年公司的营业额也达到了1.9亿。
关于这一套
ERP系统，顺电主要是用来进行公司业务重组的，吴昉民认为顺电此时已经懂得如何根据需要进行“选择”了，自己会选的自己选，自己不会选的请专业的咨询公司来选。顺电找了一位曾在著名跨国咨询公司的人士组织了一个咨询团，邀请了一些在行业内具有丰富经验的知名厂商，在分析了顺电的真正所需后决定采用美国JDE的一套
ERP系统。JDE最早起家于制造业的MRPII系统，后来由于发展的需要，发展成为适用于制造业、金融、分销、建筑、能源、化工、房地产及公用事业方面的商务软件。顺电采用了其适用于分销企业的一套软件，这样一来，顺电根据日常的销售额数据及历史数据，结合软件需求计划、库存管理、销售定单处理、销售分析、采购定单处理、分销资源计划、仓库管理等模块所组成的功能部分，开始了一场管理信息化的改革运动。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
