选型从1995年开始，一直延续到了1997年，在整个过程中，数据库选用ORACLE，基础平台的建设和润忠公司的底层数据采集于连通等方案很快确定，大部分的时间都花在了ERP产品的选型上。一个参与过选型的工作人员说，主要担心的是MRPII产品脱胎于制造行业，能否满足钢铁这样的流程行业需求，大家心里都没有底。当时云集沙钢的ORACLE、SAP、QAD、JDE和利玛等厂商其实未必比他们的用户心里塌实——ORACLE的应用产品没有流程行业解决方案；SAP当时在国内钢铁行业尚无用户（这两个公司的钢铁行业解决方案当时都未推出）。而惠普公司当时也没有国内钢铁企业SAP的实施经验。
一位顾问的话或许准确地概括了当时的情景：“无论用户、咨询公司、厂商，大家当时都是摸着石头过河。”就在这样“摸石头”的状况下，当时沙钢和专家组基本上达成一致，认为SAP+惠普的实施是一个比较可靠的方案。
1996年春节前，惠普作为项目总包，和沙钢草签协议，当时合同中的实施费用在200-300万之间，硬件也使用惠普的产品，沙钢购买了SAP的财务、生产制造、销售、物料等几个基本模块，预备年后开始实施。
但是事情就在春节之后发生了180度的逆转。一位ORACLE的销售回忆，本来他们认为沙钢的单子已经“没戏了”。但是春节之后沙钢找忽然到他们，说是要买ORACLE的应用软件，作为回报，ORACLE给了沙钢一个“很大的折扣”——数据库白送。 就在1996年的这个春节里，究竟发生了些什么事情？
一位曾经亲历其事的惠普人士解释说，惠普对这个合同评估到最后，认为实施金额价格太低，风险却太大，因此萌生退意。风险除去当时惠普的顾问中没人做过SAP的钢铁行业用户外，主要是由于沙钢在条约中加进了一个惩罚性条款，要求惠普保证项目在6个月左右实施完毕，否则将要追究责任。惠普要求把该条款去除，沙钢出于保护自己利益的角度考虑没有同意，于是导致了惠普和SAP的退出。
惠普和SAP的退出实际上让沙钢失去了选择，一位当事人回忆说，当时的沙钢项目组负责人在和惠普人谈判破裂之际说：“SAP上午从沙钢走出去，ORACLE下午就会进来。”此语固然可以做他解，也包含了几分无奈。
接下来的故事是人人尽知的大结局——沙钢购买了ORACLE的应用产品10.6，并从ORACLE和当时的实施伙伴汉得那里购买了一部分培训（从汉得处购买的30天培训甚至没有用完），然后便开始了信息化的征程。
在沙钢与SAP的失之交臂过程中，有一点值得注意——一位项目组成员承认，省CIMS专家组当时认为沙钢的选型时间拖的过长，这可能无形中为沙钢是否能在1998年年底之前完成实施并通过验收带来了无形的压力。这有可能是导致在“6个月”实施时间的问题上，双方无法达成协议的原因之一。
一位当年参加谈判的实施顾问则评论说：“这说明大家都没有经验。”——沙钢这样的项目，如果要按照理想状态实施完毕，6个月是不可能的。
沙钢的人也承认，当时他们对于项目的估计，“过于乐观”。
不见不散项目组
“选择ORACLE之后，对于沙钢华沙所的技术人员来讲，是幸也是不幸。”
到了2003年重新选择SAP后，该所经历了整个信息化过程的人回顾5年来的经历，终于说出了这样一句话。
他的意思是，幸运的是，ORACLE的开发工具并未辜负这些程序员的期望。不幸的恰恰也是，ORACLE的开发工具太好用了。 一位后来去过沙钢的ORACLE顾问这样形容沙钢的应用状况：“后来ORACLE的大部分模块都被弃用了，实际上沙钢是在ORACLE平台上挂了大量自主开发应用软件。这些软件和ORACLE软件的比例大概是8：2。”
造成这个结果的原因是多方面的。主要的问题是，在1998年沙钢ERP上线的时候，其实就并未形成一个完整的闭环——当时是库存、采购模块先上线。由于ORACLE的财务报表不符合财务习惯，并且尚未得到财政部审批和一些国内企业众所周知的障碍，ERP中的总帐模块没有上，应收应付模块也只用了一部分。固然销售、库存、应收和采购、库存、应付这两条线按照沙钢人的说法“能够跑通”，但是由于财务模块不连通，使得各个模块的应用的作只能等同于局部的流程优化和电算化，而没有形成由定单驱动的价值链循环。这样做，即使有效果，好也有限——就像项目组的人所说：“总帐不上，应收应付管那么细也没有用。”值得注意的是，除了质量管理、数据采集、废钢管理等一些原有的自主开发的软件之外，华沙所对一些“和厂里现有流程不匹配的应用”做了重新开发。 这就解释了沙钢人因何发出感慨——ORACLE的开发工具使得沙钢人能够实时灵活地按照企业现有需求来开发应用，但是正是因为想怎么改就怎么改，使得ORACLE产品中被固定在模块中的管理理念含量被大大冲淡，甚至抵消了。
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