当前，我国药品零售业已加快了重组步伐，药品零售企业纷纷通过兼并、收购等手段，抢占市场销售终端。各大制药企业也力图通过建立自己的销售网络，掌控销售终端市场。

而信息化是医药流通企业扩张能否成功的一个关键因素。可以想象，零售店越多，意味着经营成本越高。国内目前最大的医药流通企业其连锁店也没有超过500家，但在美国，最大的连锁企业已有4000多家药店，每天有无数货车在路上进行配送，但其管理成本却相对很低。一般来讲，经营规模越大，意味着管理成本越高。那么是通过什么手段把这个成本降低呢？毫无疑问，那就是ＩＴ技术和信息化。

我国大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改造而成的，虽然经营实现了专业化，但是从信息化管理机制上还没有摆脱原有的模式。以同仁堂为例，以前在北京只有十几个药店，但是它的目标是在2002年年底之前在全国开设一百家药店。那么这些分布在全国的药店，以什么方式管理呢？总经理如何知道每一天的营业额是多少？这些药店有的远在海南、新疆，而它们的信息化水平都非常落后。所以，只有建立标准化的信息管理系统，才能解决企业的信息化的机制问题。

2001年初，同仁堂集团出资1000万组建同仁堂连锁药店。同年3月，同仁堂连锁药店开始采用佳软“协力商霸”－医药连锁管理系统。并在2001年7月进行公开招标后，同仁堂最终确定全面引入佳软公司的“协力商霸”管理系统及其解决方案，由佳软公司提供安装、测试并在今后5年内免费提供升级、维护服务,合同涉及金额达1000万元。今年6月，北京的42家同仁堂药店全面完成了信息化改造。

在总结信息化改造给企业带来的变化时，北京同仁堂连锁药店总经理李国盛表示：“信息化让同仁堂连锁彻底脱离了传统的管理方式，向更先进的、更有竞争力的现代企业的管理方式变革。”

同仁堂连锁药店副总经理王盛宇的描述比较具体：“一个400平方米的货仓存放了3000多种药，过去只能凭借管理员的经验和记忆来找药，常常3、4个人也会出现找不到药的情况，现在是4000平米的货仓、上万个品种的药品，一个人就能很准确的找到了。因为现在在管理系统中采用了货位观念，大大降低了成本。”此外，同仁堂连锁药店还发生了更多变化：对过去企业的采购员的工作实行了合同管理，对采购的价格、厂家都输入数据库统一管理；药品保质期管理实行了电脑自动预警等等。

同仁堂医药连锁的信息化应用，实际上解决了制约企业发展的不少问题，如为GSP达标提供保障，实现药品的效期管理，优化了库存量的控制，对各门店的控制得到加强，中药饮片管理实现规范化以及为医药连锁向更大规模化发展提供了管理保障等等。

据了解，连锁管理系统带来的变化很多，最明显的效果就是系统实施后，同仁堂医药连锁的总库存降低20%以上，总营业额增加10%以上，预期总体效益最少增加20%。并且，信息化改造带给同仁堂医药连锁公司的将不仅是短期效益，更多的将体现为长期效益。

企业信息化需要跨越的栏杆

国内大多数医药连锁企业由于信息化起步比较晚，底子比较薄，在实际的运作中存在不少问题。

首先，配送中心与计算机系统不健全。在中国，连锁是一个非常新的课题，发展才十几年时间，在医药行业历史则更短。因此，目前医药企业都没有一个比较好的配送模式。有的连锁店拥有自己的配送中心，有的依靠社会的物流配送系统，有的采取联合的形式，它们各有利弊，都在摸索适合我国国情及企业具体情况的信息化配送管理模式。

许多医药连锁企业的计算机系统是自主开发的，随着连锁体系的建立和企业规模的扩大，计算机系统的更新和改造成了医药连锁企业面临的最大问题，计算机网络系统功能不健全，就不能及时掌握各门店缺货品种与数量，也不能及时补充货源与调配药品，更无法合理进货，从而影响业务发展，它不仅限制本地业务的发展，异地连锁更无法管理。

其次，盲目扩张而信息化管理能力却跟不上扩张的节奏。当前的连锁热潮使中小药店产生了加盟大医药企业的愿望强烈，扩张能使连锁店取得规模效益，有的医药连锁企业在短期就吸纳几十甚至上百家加盟店，这种盲目过速扩张，可能会因为信息化管理力量跟不上，而造成加盟店的信息化管理不同步，最终有损于整个医药连锁店。

第三，连锁企业缺乏有效的连锁化业务管理系统。这表现在几个方面，第一是缺乏系统规划与设计，最开始时候可能需要管库房，因为对规模较大的医药集团公司来说，库房都是比较棘手的问题。某些医药公司一年报废的药品达到五、六十万之巨。于是，有些公司设计系统时往往从局部出发，比如用一套采购系统，或者用一套销售系统，或者用一套库房系统，而一旦要把几个系统整合起来时，却发现是一个非常大的问题，系统不兼容，数据无法合并，导致业务流程脱节。