3、成本管理。这是双桃
ERP项目的一个亮点，通过成本模块的应用，不但解决了基本的成本核算，还完成了标准成本的管理体系。系统中使用分步法进行成本核算，满足流程型生产企业的特点。通过标准成本管理功能，完成差异分析，使企业可以及时得到各类成本差异（如料工费）中数量、价格的影响因素。系统还做了一些成本性态分析、成本预测等方面的工作。
4、供应部分。
ERP的主要功能之一就是降低企业在采购、仓储环节的资金占用。我们通过计划模块的MRP计算自动生成采购计划；通过采购模块来发出采购订单、通知仓库收货、通知质检部门检验、确认采购发票、进行价格与供货情况的分析；通过应付模块解决货款支付、付款预测和信用分析等问题。
5、质检部分。通过质检功能的应用，为每种原料、中间体、产成品制定了质检方案，对外购入库、成品入库、工序交接都要记录其质量状况，通过质检报表查询，可以对供应商、工作中心进行质量分析。
6、仓储部分：这也是一个与销售、生产、采购、财务都紧密相关的核心部分。我们通过仓存模块解决出入库、盘点、调拨的操作，进行最高最低存量控制、批号与保质期控制、配套管理、库龄管理、日均用量、订货批量、虚仓管理等方面的处理；通过存货核算模块解决材料入库出库成本计算、相关明细帐表生成、与财务部分的接口问题。
7、财务管理部分。双桃是个历史悠久的国营企业，老账多、成本核算复杂，对财务部份要求非常高。早在94、95年就曾经实施过
财务软件，但失败了，也给财务部门造成了一定的心理压力。因此，这次实施
ERP，财务和其他部门集成应用也是我们的工作重点之一。我们通过总账、报表、现金流量表等几个模块解决基本账证表的问题；通过应收款、应付款两个模块解决信用管理、信用核算、回款付款预测等管理内容。还使用了工资、固定资产、现金、财务分析等模块解决相应的功能。
三、实施方法与实施策略
项目涉及的人多、部门多、职能多、功能多、模块多；同时，项目中培训、人员组织、数据整理等各项工作又有很多头绪。方法和策略当然不可少，通常我们把如何安排并执行实施中的各项任务看作“方法”，把实施中孰先孰后的优先级选择看作是“策略”。
实施方法——金蝶KINGFINGER(金手指)六步实施法。其主要步骤如下：
第一阶段：项目组织。这一阶段的工作内容主要包括：成立实施组，落实结构、人选和相关职责；召开启动大会，统一思想；建立项目总体实施计划。
第二阶段：系统培训。落实培训对象、培训内容、培训计划，软硬件系统安装并组织培训。值得说明的是，培训将贯穿于整个实施过程，而这阶段的培训工作相对更多、更重要。
第三阶段：系统定义。完成现有系统流程整理，新流程定义，原型测试，新流程确认等工作。
第四阶段：数据准备。完成物料编码、静态数据准备。
第五阶段：系统切换。会议室试点、初始化、系统切换、开始使用新系统。
第六阶段：运行维护。主要完成企业
ERP管理系统的评价和优化工作，如运行检测；继续教育和培训；实施后评估；
我们采取的实施策略则是：
1、狠抓数据管理、强调操作能力；系统层层递进，应用逐步扩展。
2、由面到点，由易到难，由主到次的实施顺序
3、具体实施策略是：第一期完成整个公司的启动、调研、流程定义（包括绝大部分的财务模块、采购、销售、库存模块）；第二期完成易出成绩、有数据对比、紧迫性高的系统（包括成本核算、生产计划、车间管理）；第三期在上述系统成功运行的基础上，向纵深扩展（边完成辅助系统、边深化细化管理；包括标准成本管理、人力资源管理、财务分析模型等）
四、实施过程与经验教训
在双桃的
ERP项目建设过程中，我们积累了一些实施双方工作的第一手资料，现在选择我们认为比较重要的经验和教训与大家共享：
1、项目组织阶段：
除了一把手重视、强有力的实施班子之外，双桃还从企业外引进自己的专家顾问做实施的重要角色，既有实施
ERP的经验和能力，又有企业内部人的责任感，他们成为双桃
ERP建设的骨干，双桃也就成了
ERP建设的主人。
召开声势浩大的项目启动大会。除企业内部人员参加外，政府领导、金蝶高层也参加了会议，在整个企业造成开弓没有回头箭的声势，充分显示了信心与决心。
严肃项目计划，对成员、编码、切换时间等要素做深入讨论。
2、系统培训阶段
随时安排环境进行培训。培训需要环境，一般的企业没有非常独立、完整的培训条件。随着实施计划，边买边培训、培训完再投入应用，如此循环。
督促企业内部的基础培训。
抓住时机组织系统管理员培训。系统管理员职责非常重要，但实施中容易被忽略，他的培训也不是听课能听来的，从一开始就把工作压给他，做了就记住了，做了就等于培训了。
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