艰难的推进
从2001年9月开始接触浪潮通软，到12月签定合同，再到2002年8月份一期工程开始试运行，以及到年底稳定下来，黑石化感觉最大的难度，并不在于选择软件公司或者软件产品，而是在于实施。
但是，实施过程中的酸甜苦辣却让李勇一言难尽，面对记者“实施过程中有哪些困难”的提问，这位身材魁梧的副总工眼睛湿润了。“我只是个项目负责人，没有多少权力去管理，所谓的协调，说白了等于求别人去管，打电话求相应的部门领导说，你看看这事情怎么办，但是别人根本就不听我们的。”
由于纯粹属于技术部门，信息中心不具有任何行政权力，所以在面临问题时总难以解决。当公司中的各个部门明白ERP的实施将涉及到利益调整后，来自各方面的反对与怠工，就成为信息中心工作开展的最大矛盾。
“当时李总把我们集中到大机房里，要求我们耐心地去和各个部门商讨相关的问题，但到了各个部门后，最多的亲身体会就是挨训。有人说‘你们是怎么搞的，到底能不能干，如果不能干干脆就不要上了’。到后来，我们只能够含着眼泪去求人。个别领导，甚至包括中层领导都曾经强烈抵制过我们的协调工作。”计算机中心主任张建勇作为李勇手下ERP项目的主要负责人，其主要工作除了技术方面的数据设计和流程设计外，更多的就是负责各个部门的协调。在浪潮通软将管理思想提供给黑石化后，具体的协调工作只能由他们计算机中心内部的人员去完成。
在黑石化ERP项目的实施过程中，张建勇感觉协调阻力最大的就是采购部门。“原来采购员采购了多少，谁也不太清楚，单子只有个别的一两个人知道，把买来的产品放到库里，采购员自行交票，和财务进行交割，就算结束了，很多账单分得不是那么明确。ERP建立了新流程之后，采购员会感觉到‘不方便’了，因为需要把账单输入到计算机里，领导可以随时查看，产品名称、数量都一目了然。”
这样，就有人开始抵制信息中心的工作，故意将数据输错，甚至有时候故意将个别主要的参数输错，或者干脆采取“手工”方式，票据根本就不输入到计算机中去。“因为涉及到部门利益，即便我们找到主管领导，也不能够获得支持与配合。”李勇补充说，“有些领导，从级别上来说比我还要高，不好协调，但我们也不能每一件事都去找董事长吧。这个时候，我就感觉自己像鲁迅小说里的阿Q，被人打了还得笑。”
最后，信息中心用上了“哄、骗、压”等3招“土办法”才使信息化逐渐推广开。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化
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