在ERP、CRM等概念在中国大行其道的时候，位于天津的天狮集团却悄悄地实施起了“知识管理”。天狮集团KOA项目组的项目经理崔景玉将IBM作为中国北方地区实施知识管理的典范和标杆，“我们希望自己能够向IBM一步步靠近，最后的实施效果却大大出乎我所料，或许我们真的能够成为国内企业知识管理新的典范。”

天狮集团以保健品、化妆品为主打产品，采取的是极富争议的直销模式。当直销在中国还不成熟的情况下，天狮的发展战略是向海外延伸，目前已经与全世界170多个国家有了业务往来，在其中90多个国家建立了分公司。机构和信息量的庞大给企业的发展带来了困惑，企业内部的信息资源虽然多但却得不到有效运用，员工之间缺乏及时有效的沟通，信息都存储在员工各自的电脑里，无法实现共享和提升，纸张形式存在的文档也难以及时查阅，这意味着员工流失可能带来的知识流失。企业发展的模式决定了对于天狮来说，知识管理似乎比其他的任何信息系统都重要。

两个月实施三个月推广

天狮集团的信息化起步并不算早，2002年底才决定正式启动。KOA项目是系统集成的第一步，当时负责信息化的集团副总裁阎玉朋将OA定位为“知识管理办公自动化平台”，特别强调了实施知识管理的重要性。

从一开始天狮集团的KOA项目就有了准确的定位。尽管时下ERP热度非凡，但是OA作为一个基础性的系统，却是必须先做的，有了OA才能为下一步做其他的系统实施打下基础，基于这样的认识，阎玉朋提出将KOA项目作为天狮集团建设信息网络的先导。2003年上半年，KOA项目组一直在为选型的事忙碌着，国内有IBM、微软等OA平台的提供商，具体选择哪个系统平台来为自己实施，一直都困扰着他们。直到考察了深圳三九的案例后，崔景玉和KOA项目实施顾问赵欣凯才最终决定选择深圳蓝凌作为系统提供商和实施者，“选型至关重要，但真正决定只是一瞬间的事情，但这一瞬间的选择决定了我们最后实施的成功。选择蓝凌是因为他们更偏重知识管理，和我们的出发点更接近。蓝凌本身引入的是IBM的Lotus平台，由于IBM已经将框架搭建好，在一些企业中应用也比较成功。中国南方的知识管理做的比北方早，但真正说得上成功的应该首推三九，而三九的实施商正是蓝凌。”

“相对于其他的项目如ERP、CRM等，OA只是一个小项目，花费不大，但是OA之所以重要是在于它是企业中每一个人每天都要用的，它虽然小，但触及面广，这决定了OA实施中的难点，对技术人员来说，更多的工作需要花在推广上。”2003年7月，天狮的KOA项目正式实施，从9月上线，11月推广以来，KOA已经成为了天狮员工每天工作中离不开的事物。高层的支持给了KOA项目组更多的空间，推广开始后，天狮集团在办公大楼的楼梯口竖起了KOA系统责任管理表，将各部门的实施责任都划分到了人头上，在公司的各处都做了醒目的标识，提醒大家每天都上KOA系统。而副总裁阎玉朋则是集团第一个使用KOA系统的人，推广的第一天他就主动利用系统向员工们发出通知，起到了表率作用。

用任务“压人”用事务压领导

天狮KOA系统之所以得到快速的应用，还有一个重要因素，就是找准了切入点。“实施系统，简单地说就是买个软件根据企业情况进行配置，但怎样使大家都乐意接受并使用才是重要的问题。针对这个问题我们想了很多方法，一开始我们上了18个审批流程，但选择哪个流程作切入呢？我们仔细观察每一个流程，发现只有车是所有部门都要用到的，车辆管理审批正是我们最好的切入点。原本用车流程是先经过部门负责人，再到集团办公室，最后再到车队，但是这样的话，审批时间太长，即使到了车队也可能已经无车可派了。其实最了解用车需求的只有各部门自己和车队两个部门，根据企业实际情况我们对用车流程进行了梳理，用车流程从部门负责人直接到车队。用车流程的审批快了很多，这样也带动起各部门使用整个KOA。”“这样，整个推广工作只用了3天就起步了，”崔景玉不无得意地介绍说。更令他感到自豪的是，在没有组织大型培训的情况下，整个KOA系统就用了起来，原因就在于“用任务压人”，而不是像传统的模式那样，等待人来完成任务。