山焦集团的管理信息化得从1990年算起，早在那个电脑还是神秘的奢侈品时，他们就投入30多万元开始了对购销服务信息化的尝试。但真正影响山焦集团信息化建设的当数1994年的信息化建设。“当时找了太原的一家电脑公司，与我们来共同开发。”现任信息管理部主任杨力回忆道。他们从实际出发，选择了从财务入手，希望将整个财务系统做进去。
虽然杨力并没有直接参与那次“信息化试验”，因为1994年的他还只是技控中心一位进厂不过5年的小职员。但现在负责集团信息化建设的他对那次惨痛的教训体验得比谁都深，也就是这一年，公司派原本学自动化控制的他重新去大学学计算机专业。
“当时做了近一年，开发了非常多的模块，但最后做成的可能只有那么一套，就是劳资上有一小块，运输上有一个报表系统，剩下的基本上都是属于那种不了了之，完了之后没有用起来。”事隔十年，并非当事人的杨力仍然感到来自内心的沉痛，“当时只是搭了一个框架，有那么一个网(局域网)。”此后山焦集团的信息化暂时无人提及，直到1999年。
由于业务发展导致信息量越来越大，而且山西焦化己经于1996年上市，根据证监会“三分开”原则，集团与上市公司的财务是必须分开的，原来的手工处理方式让财务部门伤透了心。
1999年，山焦集团冒着风险再一次与软件厂商开始了合作。这一次，他们选择了用友。因为当时用友的
财务软件已经在中国市场上风卷残云般地占领了
财务软件大部分的市场。
“当时选了用友8.1的版本。后来一接触，用上那个东西，感觉不错。”
自从用友8.1版本的
财务软件应用顺利后，“又开了好多别的功能。原来只想做总帐、报表，后来慢慢把其他业务也做起来，慢慢越扩越大。”扩大不会没有终止，因为
财务软件的局限性也在日益显露，而信息化已经不仅仅是财务部门内部的事情了。
这时候．
ERP来了，杨力意识到机会再次光临。
跟着
ERP走
山西焦化集团虽然选定
ERP作为信息化整合的新支点，但1999年与用友成功合作的喜悦，并没有让1994年的伤疤完全吻合。这一次大动作，他们更加慎重。为了选型，山焦集团成立了由财务部门、计算机管理部门、业务部门等部门组成的六人小组，同时，还吸收了几位外单位行家。
“我们自己和好几家公司在接触，一块到外面看看哪些做得好。”六人小组在全国各地开始了实地调研和考察，“前前后后的，断断续续的，做了好几年的调研。”由于原来有一次失败的教训，这次找公司合作开发时，他们确定要“买商品化软件，买成型的东西，回来再把它改一下”。
当时国内好一点的，就是浪潮、用友、金蝶、安易这些企业，而金蝶当时还没有完全进入山西。通过前期筛选，最终评选的企业进入了山焦集团的视线，“锁定了两家”。
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