东方汽轮机厂属机电部大型骨干企业，职工9千多人，主要生产20万千瓦和30万千瓦发电汽轮机。该厂66年建厂，69年开始应用计算机，多年来主要用于设计计算并取得显著成效，形成一支精干的计算机队伍。85年开始在微机上开发应用一些单项管理软件(如财务系统等)，88年12月安装投运HP3000/70超级小型机，并开始运用引进的大型管理软件MRP-II,包括物料管理MM和生产管理PM。通过两年多的努力，MRP-II在该厂初具规模，初见成效。目前系统还在继续实施中。
一、选型的考虑——根据需求选型
当时国外一般由仓库管理入手，进而发展到生产过程的管理，很值得借鉴。该厂认为选型次序应该是确定需求，选择软件，选择硬件。该厂大型汽轮机是高温高压高速的产品，即大又精，零件多，结构复杂，加工工序多，生产周期长，近年来市场需求大，产品更新快，生产任务繁重，产能需求矛盾突出， 既存在材料配套等难题，又出现库存积压和浪费现象。86年工厂组织了一次清仓反浪费展览，明显的浪费数百万元。工厂一直想把计算机辅助管理搞上去，并组织了多次方案 论证会，87年厂长去美国考察计算机应用回来后，心情非常急迫，立即作出了购买管理 用计算机的决策。根据国内外经验和该厂的实际，在软件引进、引进加二次开发、自行开发三个方案中确定了第二个方案。因为引进软件存在汉化、国情厂情等问题；自行开发则起点低、周期长。应该看到，管理软件不只是一个软件，还体现了管理思想、管理方法，其实施可以说是一种管理上的变革。通过走访多家用户和计算机厂商，选择了HP公司的 MRP-II软件和HP3000/70计算机。
二、教育培训必须放在首位
MRP-II是一项高技术，其特点是高投资、高效益，同时也高风险。MRP-II的实施是一项艰巨复杂的工作，工作量大，涉及面广，实施周期长，在现有管理水平和人员素质情况下，培训必须放在首要地位。在系统投运前，该厂就在HP公司支持下开始了厂内二级培训工作，以后按照实施进度，每年举办10多期MRP-II培训班，他们还自编了25万字的培训教材。培训不只是技术上的培训，还在于提高对MRP-II的认识，或者说是计算机意识，不能设想由计算中心几个人去包打天下，必须依靠各级领导和干部职工的积极参与。通过培训，使他们了解MRP-II的思想和功能，增强信心，同时也认清面临的困难，克服怀疑思想和畏难情绪，以及“光想摘桃，不愿种树”的想法。厂领导的决策和支持，中层干部的带头参与和组织工作，群众的积极性都是实施成败的关键。利用春节放假期间举办的厂级领导培训班，不但厂长、副厂长和各总师参加，党委书记和工会主席也参加了，去年还为生产厂长配置了终端。汽机焊接等实施效果较好的单位，都是由分厂厂长直接抓的，生产处的领导坚持在终端上工作，编制配套计划，使生产处仓库管理水平有了很大提高。通过培训还逐步造就了一支骨干队伍，汽机分厂首先在主机车间二工段由计算机中心协助试行PM，来他们自己就在全车间进行了推广，进而向其他车间推广，生产处、供应处仓库管理员的培训也主要是由本处中的骨干自己开展的。
三、从基础工作做起
信息管理讲究的是数据的完整性、准确性、可靠性。MRP-II的实施暴露出大量传统手工管理上的问题，如编码数据都存在一定程度的混乱，不全不准、不规范，而且数据量大，涉及面广，所以起步时基础数据的整理和录入是一项十分艰巨的工作，必须发挥各级分厂处室和职能处室的积极性。我们专门成立了一个编码小组，参照国家标准和工厂惯例， 先后完成了材料编码和标准性编码，以及仓库、供应商和采购单、客户和定单、加工中心和工作站、操作、工序、零件状态等各种编码，目前正在补充制定机电配套件的编码等。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
