如图1我们都知道IT部门工作职责基本分为三部分：
1、 需求 这里主要是调查业务部门到底需要怎样的IT技术和设备来实现其信息的有效传递，利用IT技术来提高其生产效力，在这个领域早就产生了一套比较完善的方法论即IT战略规划（IT Strategy Planning，ITSP）是在诊断和评估企业信息化现状的基础上，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。
2、 部署 这部分工作包括软硬件的设计、构建、测试、实施、培训等工作，同样在这类工作中有着项目管理、CMMI等已经得到广泛应用的各种方法论
3、 运行 这部分工作包括各类IT设备的日常运行、保养、使用乃至到报废的全部工作，正是IT投入能否实现其预期目的的最重要环节，据统计一台IT设备的整个生命周期中用于购买的成本只占其总使用成本的20%，而后期的运行维护成本占了80%。面对这80%的工作我们该如何做呢？于是ITSM、ITIL应运而生。
这样看来案例中的老张可以松一口气了，终于有了可以解决他工作难题的方法论了，可是现实工作中是这样么？所有的IT部门经理都知道在实际工作中，特别是老张这个规模的IT部门，能申请到的用于改善自身管理的经费是不可能超过100万甚至是50万，而在ITSM实施的市场上费用又居高不下，动辄数百万。有了好东西却用不起是老张面临的一个无法解开的结？
其实要解开这个结很简单，首先，我们先来看看ITSM和传统IT管理有什么不同，而ITIL又是怎样来实现ITSM的。
请大家注意图2中的第三点“高质量低成本”，ITSM的核心思想是低成本，注意图3中ITIL是“一系列最佳实践”。这里并没有说利用ITIL实现ITSM就一定要支付大量的实施成本，反而是突出了高质量低成本。
其实这就是我们很多人对于ITIL实施的理解偏差，而这些误区我们总结有以下几点：
1、ITSM＝ITIL；
2、实施ITIL要一步到位，实施ITIL＝实施所有的ITIL流程；
3、所有的ITIL流程都要通过软件实现；
4、当成一个IT部门内部的项目，而不是作为公司层面的业务流程重组，未能争取到高层领导的支持；
5、 重工具应用，轻人员意识，忽略人的因素，相信“技术可以固化流程从而带来执行力”。
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