善于“偷懒”的天使 对于郭巧制订的《办法》，其作用不仅在于明确了学校信息化建设过程中各个层面人员的权利和义务，而且还塑造了北理工信息化工作的管理模式。
网络信息中心部门只是从学校的宏观层面给出指导性意见，不会过多深入实施部门的具体细节。具体的实施细节，是由实施部门指定专门的人员与网络信息中心的人合作完成。也就是说，以实施部门的人为主，网络信息中心的人为辅，合作实施业务系统的上线。
从技术支撑角度而言，郭巧所在部门会给予全力的技术支持；从业务管理流程角度而言，还是以实施部门为主要负责。
正因为如此，当记者提问网络信息中心主任的角色是偏重于技术，还是偏重于管理时，郭巧想了想才回答：“应该说，是技术型管理”。初听这个答案，觉得有点模糊；细想这个答案，觉得有些创意。
郭巧解释，比如教务系统的主机服务器托管在网络信息中心，同时，教务处也派专门的老师来负责系统维护，但这种维护是应用层的。比如给学生发帐号，对数据导入导出，这些教务处自身业务流程里面的工作全部都交由他们来做。
和许多努力熟悉其他部门业务流程的企业CIO相比，郭巧在这点上的异样是有原因的。学校的机构规模比企业大，方方面面加起来共有几十个部门。有党务流程、教务流程、财务流程、档案流程、本科生流程、研究生流程等，网络信息中心不可能全部掌握所有部门的业务流程。
在这种情况下，北理工的信息化管理工作在明确各自部门角色的基础上，采取了“互补措施”。跟计算机、网络应用相关的建设问题，网络信息中心全力以赴；跟具体业务流程相关的应用问题，系统实施部门担负全责。
一卡通中心归属起争端 信息化建设过程的利益冲突永远难免，采取“互补式”管理模式的北理工也不例外。
“和企业信息化过程中的‘会议争吵’不同，我们学校的领导、部门工作人员以及老师都有强烈的大局观念。”郭巧说，“领导做出的决定肯定有他的道理，尽管与部门领导或老师个人的意愿不符，但大家在信息化推进的过程中都会积极支持。”
拿校园一卡通的建设来说，由于一卡通的业务流程需要涉及到学校多个部门，经常不得不把领导请出来协调工作，甚至以文件的形式发号“行政施令”。不过，更多的形式还是开会。学校专门成立了一个一卡通小组，人员由校领导、网络信息中心以及相关部门的人员共同组成。
一有矛盾问题，就召开联席会议。如果会议主题是关于技术的，通常就由网络信息中心做主持；如果会议主题是关于业务流程的，通常就由校办主任来主持；如果遇到实在化解不开的矛盾，就有可能让校长直接出来讲话。
一卡通小组曾经为了“卡中心的设立地点及归属管理单位”的问题召开了数不清的会议。对于学校而言，卡中心是个新事物，不同部门有不同的看法，有的乐意有的反对，而且各有各的道理。
有的部门认为希望卡中心放在他们部门，觉得这可以拓展他们业务，借机壮大自己的实力；有的部门觉得设立卡中心是个好事，但在技术上不了解，不知道具体该怎么做。而对于郭巧而言，她考虑的是网络信息中心一方面人手不够，而且地方也不够大，所以，如果卡中心放网络信息中心，她是有些发憷的。
为了这个问题，学校领导召集相关部门开了很多会议，同时，校办主任还去各个部门实地调研，以及跑到兄弟院校考察经验。最后，学校领导做出决定，把一卡通中心放在档案馆。这在郭巧看来，还真是很有创意的一件事。不过，领导的决定还是自有考虑：档案馆地方比较大，人手相对充足，本身的业务比较轻松。而且，数字档案建设已是学校信息化规划中的重要内容。
平衡利益得失 目前，北理工的信息化建设已经进入整合阶段。具体在内容上主要有四大块：集成办公、视频会议、基础设施建设的升级改造以及共享数据库的建设。其中共享数据库的建设是最为重要的，因为学校的人事管理、本科生管理、研究生管理、设备资产管理、图书资料和财务等各条线已经经过了好些年的梳理，往后的问题就是如何把数据共享起来，提高工作效率和资源价值。
郭巧介绍，对于这些数据的整合建设，是学校随着自身的发展，领导、老师、学生们都开始意识到系统互联共享的需要了。
不过也有不同声音的存在。比如图书、课件等资源的共享，有一些院系就认为，自己的专业经过几十年的积累，已经具备了独自的特色，如果把资源都共享了，专业的特色就有可能因此而流失掉。态度上，他们就不愿意数据共享。
从这个角度考虑，郭巧觉得，往后的信息化建设中，最大的困难在于人。尤其在业务流程的整合过程中，可能会伤及一些人，也可能有利于一些人，总之很难让每个人都从中受益。
郭巧是个性情中人，“从本质上来说，我是一个不愿意伤害别人的人，而且是希望自己的工作能够让别人多受益。”但是技术的发展是大趋势，实施中难免磕磕碰碰。“我只能在心态上作好一个公正的准备，坦坦荡荡，面对现实，尽可能地去协调工作，争取在各方的利益得失间取得平衡。”
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