质量与进度的对立 这是一个投资数千万的大型信息工程项目，是市里的“折子工程”。这个项目是市里专门下达文件要求建设的。按照文件规定，工程要求在8个月完成建设，并投入试运行。
而且，这个项目所涉及的工程技术复杂，几乎涵盖了信息工程技术各个层面，包括综合布线工程、大屏幕工程、安防工程、监控工程、视频会议工程、主机网络工程、软件工程、
信息安全工程、土建配套工程等，而且用户分布在市里数十个单位的五十多个部门。
陈事深切地感受到，这样一个综合性的信息工程与他熟悉的土建项目有天壤之别，工程规模大，涉及专业技术复杂；可视性差，质量控制困难；系统可靠性与安全性要求高；系统配套难度大；网络分布范围广；包括专用应用软件的开发与实施；需求变更频繁。如何管理这样的项目他缺乏足够的经验。
陈事了解到，这个投资规模的工程建设周期至少为两年。而文件要求短短的8个月时间，质量与进度有严重冲突。这么短的时间内如何保证工程质量，驾驭好这个项目，面临的挑战是可想而知的。
凭借多年的项目管理经验，老练的陈事觉得必须打破常规，抓好、抓实计划这个关键中的关键。他的基本工作思路是：督促承建单位依据信息工程的要求细化工程建设方案，编制详细的工程实施计划，并采用倒排期的方式严格落实计划。
但问题也就来了：他的管理团队只有几个人，不可能面面俱到，如何评审设计方案的合理性、实施计划的可行性，特别是如何监督检查每天都要产生的几十个工作成果，并适时调整修正计划；一开始确定的需求非常粗，一直在变化当中，如果不加以管理，会严重影响项目进度；这个庞大的工程又分成了若干个子项目，要并发进行，其中一些子项互为前置条件，如何协调资源推进；还有那么多的工程文档……一想起这些，陈事脑袋都大了。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
