确定实施方案是非常细致的工作，需要看公司在实施项目上的管理水平，看实施安排是否真正有价值，也要选择好实施顾问，通过用户确认的实施顾问不能随意更换。实施方案中的培训内容、系统参数设置、数据准备的辅导都要非常落实，以人的工作效果为管理目标的项目的确是困难和复杂的。
在选择实施方案的同时一定要考虑到具体的顾问人选，要像自己从市场上招聘高级员工那样进行认真的审核，不要被公司的光环所误导。对顾问的考察选择，侧重点在其鼓动能力、分析能力、沟通能力、对系统的处理能力方面，光有热情的服务精神是不够的，如果不能挑选出令企业满意的实施队伍，再好的方法论也会失效，企业所购买的实施服务也就没有产生价值的基础。
充分把握竞争原则
一、
ERP市场火爆吗？
在进入新世纪之际，中国软件业出现了特别令人兴奋的场景，几大软件或IT巨头加大进军
ERP软件市场的力度。“用友”花2000万收购台湾汉康；“金蝶”大手笔并购开思；“神州数码”将台湾鼎心的易飞转变为主打产品。这些动作给中国
ERP市场添入许多新景，火爆的市场战令人叹为观止。
这些大牌软件公司进军
ERP市场之后，便宣称中国的
ERP市场进入成熟时期，他们要用阵地战、和品牌大战来拿下
ERP市场。而实际情况真的那么理想吗？
ERP的概念的确被普遍地划入到几乎所有的企业管理软件之中，财务管理、人力资源管理和略微加强的销售管理成为实现分阶段实施
ERP的最好的解决方案。
其实一些早些年投资于企业信息化，想穿上
ERP这双金靴子的企业恰恰都在深深地反思，重新定位自己的信息化道路。反思的结果是决心追求更务实的解决方案，把企业信息化放在企业发展价值观察中来做决策。
可以肯定的一点是，
ERP市场的火爆与否不是企业选择信息化道路的依据，唯有根据自身发展，务实地规划、选择符合企业投资的价值原则。
二、令谁欢喜的买方市场？
经济学家在进行市场分析时，最喜欢讨论的现象时买方市场还使卖方市场，因为在这两种市场环境中进行商务谈判的过程会截然不同。对于卖方来讲，其成本控制能力会有很大的变化；对于卖方来说，其利润空间会受到更多影响。
大约在6~7年前，
ERP甚至MRP-II软件的供应是偏向于卖方市场的。几份简单的说明，一两个工程师已能获得项目订单，为企业定制开发产品。这几年发生的转变是非常巨大的，一个几十万的MRP-II项目，放开手脚来接待供应商的话，可以达到百家以上。
一些不太理解买方市场特点的人认为，拿钱买东西决定权本来就在买方手中，在那里购买都一样。买方市场的最大特点是，买方能在充分竞争的环境下来进行购买，出现竞争之后才决定买哪家的，是买方市场环境下最为理性的购买模式。
在
ERP选型过程中，完美的做法是要制造充分的竞争，学会从竞争者选出获胜的选手是企业实现信息化最好的决策过程。
三、谁应该主导事态的发展？
购买实施
ERP、
SCM、
CRM等信息管理系统，实质上是要在管理上进行变革，提升企业的管理水平，其中关键的因素是使用系统的人是否真正理解和支持系统的推行。但是因为这些系统都是在有高科技含量的信息技术平台上实现的，一般企业的管理者便有所畏惧了，把更多的期望放在软件公司上，放在项目的实施顾问上。
首先我们看软件公司所扮演的角色，他们通过为企业进行诊断、调研实际需求、提供解决方案，这些事项正是企业在信息化方面要做规划的内容，软件公司所要达到的最终目的是把软件销售出去，所有这些规划的完成，无非是在为其销售铺路。要得到符合企业利益的目标和规划，要么自己设立CIO，聘用专业人士来服务于企业，要么寻找第三方的顾问服务，请他们帮助做出规划。
再来看实施顾问所能做的事情，当企业选购了
ERP或大型的信息管理系统时，都需要安排实施顾问到企业服务，而且这种服务的价值被定位得很高。实际上他们所完成的任务包括根据企业的实际需要，对系统进行适当的配置；培训企业员工掌握系统的操作使用，讲解系统中复杂的计算方法，使企业员工能理解数据间的逻辑关系，在数据录错或系统故障时能够排除；为企业员工提供管理知识方面的培训，所谓知识转移。
详细分析这些服务，我们可以发现：过分夸大销售者为顾客的服务，实际上是一种狼外婆的行为；把系统RUN起来中的大部分服务，是销售软件必须的服务内容，特别是因为国内的软件操作说明做得不细，没有面对面的辅导，系统无法运行。企业在业务流程和管理层次上咨询服务，才是真正的重点，改变必须从内部做起。
有效的谈判安排
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
