在信息化的咨询和规划工作中，我常常在客户那里遇到对于
ERP两种截然不同的看法:说
ERP “行”的一批，简直是希望将基于
ERP的集成应用实施视为信息化工作的全部内容，在它们眼里
ERP既是企业内部的惟一信息主干平台，也是全部管理和业务的依托平台，也只有通过它才能实现业务和财务信息的一体化;说
ERP“不行”的一派则强调
电子商务时代的企业应用必须建立在跨企业的信息平台上，工作流，
CRM和
SCM等基于互联网的应用软件才是顺应了未来潮流，而
ERP已经被超越，就像其前身MRPII被超越一样。
作为对“不行”观点支持的证据:许多传统
ERP 厂家的市值从1999年开始就一蹶不振，而那些开发
CRM、
SCM软件、包括企业门户（PORTAL）的新公司，不仅在业务上发展迅速，在资本市场上也得到有力追捧。成立不久的
CRM主要供应商Siebel，在企业应用软件市场的统计上，也居然常常位居市场份额第二，仅次于成立了30年、称霸12年的管理软件老大SAP。
ERP的“行” 客观的说，
ERP作为Gartner在九十年代中期提炼出来的企业资源计划概念，用来描述一类高度集成的企业应用软件，名称并不“符实”。那些被冠以
ERP的主要厂家产品实际上往往不能支持资源的优化计划，而仅仅是实现了实时“看到”资源数据和资源计划的状况。但由于
ERP类的软件较好地配合了欧美公司的内部流程改造运动，在IT界和咨询公司的共同“努力”下，它的功能被不切实际地夸大和神化了。
我们已经谈到过，上个世纪90 年代许多BPR实施过程的实质，是利用信息整合技术对组织中分散的经营业务过程和信息的加以整合和控制。
ERP对这类BPR的良好支持是基于以下技术特点:
首先，
ERP系统的实施方便地实现了企业内部跨部门的“全面和唯一”的数据库，这是让许多CIO头痛的大问题。
其次，通过
ERP实现了内部各个应用的集成和联动，有效精简了公司的数据流、提高了系统效率，并为业务管理层和一线人员提供实时业务信息，方便各个业务部门的跨部门协作、方便安排生产和物流计划、提高了市场竞争的反应速度。
第三，一个好的
ERP软件包通常还包含了行业里优秀企业最佳实践流程的解决方案，许多公司上
ERP的目的实际上是“学招”，是通过
ERP的实施来完成本企业的“行业标准版”的管理改进;
最后，
ERP的应用适合不同组织文化需要:一方面，
ERP使公司能够更为扁平、更具弹性;另一方面，管理层可以通过系统对信息进行集权式的、以及程序标准化的管理，实施命令型组织的控制。
ERP的“不行” 当时，人们也看到了传统
ERP产品存在的局限。
首先，如它更多是针对企业内部业务活动和数据整合而开发的集成应用，在支持跨企业的流程集成如供应链整合或
客户关系管理等方面就先天不足。
其次，它强于业务过程实时动态产生、采集、和共享信息，但弱于分析和“实时发布”信息，很难支持客户和伙伴在业务协同上、以及集团公司本部在管理上的信息需求。
第三，很多标准的
ERP功能配置并不符合企业原有独特的业务流程，按照行业的规范来实现了数据统一的代价可能是“捆绑了自己的手脚”、失去了自己服务客户的核心优势。
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