合作风险：管理咨询要不要对大多数企业来说，利用IT系统实现管理创新和效益不是长项。他们通常要对自己不很懂的IT项目，承担责任，做出决策并保证成功。在企业和IT供应商之间出现的IT管理咨询服务正是为帮助企业作好IT分析和决策而出现的。北京用友软件公司总经理郭新平去年末曾撰文指出，IT管理咨询能帮助企业做好信息化规划，选择适当的软件并规避实施中的风险。“但就目前国内市场情况来看，企业对IT管理咨询方面的需求并没有预期的那么旺盛。”
需求未必没有，但表现“不旺盛”或许有两个原因，一个是项目规模较小，企业认为不必要专门咨询；另一个是畏惧高昂的咨询费。一些企业的变通做法是找一家业内知名的供应商来提供软、硬件和实施服务。
郭新平也认为，如果企业建设的只是一个几十万元甚至几万元的项目，就没有必要请IT管理咨询顾问。刘祖新的观点则是，管理咨询无疑能提供专业经验和广阔视野，但不是必须的步骤，企业如果有能力自己做好需求分析，再请管理咨询公司做一点把关工作，就能付出相对少的咨询费用，却有相当好的效果。
刘祖新注意到，近两年来许多企业在
ERP实施了一段时间后，请普华永道做
ERP实施过程中的项目管理，或者同时进行项目的风险控制。这是因为企业在
ERP实施过程中发现了一些自己和实施商都容易忽略的问题——有的步骤不对，有的关键步骤没有，或者有的信息没有共享，从而影响了项目的进行。
在实施
ERP前，企业会认为，供应商将合适的软件按照需求安装好，系统就能正常运转。然而，这类似于供应商给你建设了一道非常坚固的防火墙，如果你没有一个好的管理体系，就无法控制和实现这道防火墙的防范功能。比如，对于
ERP特定环节上的密码使用，企业往往在
ERP使用了一段时间后，出于内部控制和安全的考虑，才意识到需要有一套密码的使用机制，包括密码的长度、更换周期、用户控制、备份控制等，供应商未必会提示这些具体应用方法，但有经验的咨询人员就能了解这些“控制点”所在，会在项目实施中要求供应商设计在系统中，避免以后意识到问题再回头修改系统配置。此外，在
ERP项目执行过程中，如果项目隐藏了缺陷，企业往往难以察觉。IT咨询顾问的作用就在于，指出项目中的“控制点”，提供解决方法，控制
ERP实施中的风险。
在人们熟知的风险管理中，除去内部审计风险管理和金融风险管理外，运营和系统风险管理大约10年前在国外出现，主要是通过企业IT系统的优化，依托风险管理和内部控制体系，实现对IT系统实施的支持，包括：帮助企业选择最合适的
ERP软件来满足企业的需求；在
ERP实施中，进行项目管理，对
ERP项目的风险进行控制；
ERP实施后，进行审计和评估。
在国内，运营和系统风险管理需求主要是近两年才开始出现的。凭借国外10多年经验积累，国外的大管理咨询公司在这方面有一定的优势。目前，国内的一些管理咨询公司和IT供应商也已开始关注这块业务。
北京市三露厂的ERP诉讼 1998年3月，北京市三露厂引进国外某
ERP软件，并和其代理——国内一著名IT厂商签约购买软硬件和实施服务，合同要求项目1998年10月完成，开始试运行，1999年1月起正式运行。
在随后的
ERP实施阶段，出现一些无法解决的问题，项目一再被拖延。首先是系统汉化不彻底，系统操作界面和使用手册翻译晦涩；其次，系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内的财务制度和需求习惯，系统提供的数据不是业务需要的，以至具体业务人员拒绝使用这套系统。当时，三露厂的计算机管理中心一度要自己将厂内的业务数据录进这套
ERP系统中运行。在销售部门，原来的信息管理系统和这套
ERP系统一直并行。直到2000年1月，三露厂计算机管理中心改造了一些相关功能，才相对改善了这套
ERP系统比较尴尬的运行状态。
在延迟了两年的实施中，实施商一直无法给实施中出现的技术问题提出满意的解决方案。北京市三露厂发现，软件实施商对软件不熟悉，没有按照标准流程实施，也无力对系统进行满意的二次开发。在项目在一再延期后，该实施商甚至从国外找来了软件原厂商来做实施，解决一部分问题。
2000年12月11日，面对一直被拖延的项目和实施商无法克服的技术缺陷。北京市市三露厂向北京市崇文区法院经济庭对其软件实施商提出诉讼。共计开庭7次，历时15个月。2002年春节前，北京市三露厂和其实施厂商达成庭内调解，对方向北京市三露厂赔偿了200万元人民币的经济损失。
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