丁磊 大中电器信息管理部经理
重新制定新航程
企业实施
ERP项目，首要的工作是明确项目的具体目标。企业信息化建设工作应始终围绕企业发展战略愿景服务，根据企业战略发展规划制定具体的信息化项目推进方案，即我们常说的信息建设整体规划。
项目选型过于草率以上述案例看出，既然明确了“导入国内先进连锁管理理念和
ERP软件系统，借此充实和提高应对市场风险的能力，达到BPR(企业流程再造)的目的”，那么在项目选型过程中，就应该充分考虑到以下几个因素：
目标系统是否满足国内先进的管理理念的要求。由于本集团内存在具有
ERP开发与实施能力的相关公司，拿到项目本身是顺利成章的事情，这就基本失去了系统选型的目的。
“项目组织虽有比较明确的分工，但是很难形成一个整体，项目经理还需要不断解决组员之间的矛盾，其最终的失败结果不难想象。”
其实，业务系统选型的过程是企业各级人员充分学习的过程，这个过程中有许多难得的机会可以抓住，如能够及时地了解当前市场相关竞争对手以及上下游合作企业的信息化建设程度，从而寻找自身的差距。
另一方面，系统选型的过程也是企业各级人员思考提高的过程。高层领导要考虑商业模式的树立和提高，中层和基层干部要考虑目前我们的业务流程是什么样子的，是否可以进行调整，以及调整的目的及隐患等等。
目标系统是否切合本企业的业务模式及未来发展需要也是关键点之一。家电连锁和超市连锁虽然都同属于商品流通行业，但是其具体的业务操作模式和对
ERP系统的功能侧重点有显著的区别，即企业信息系统空间个性化的问题。比如连锁超市更多侧重于数据采集的速度，如商品销售、收款速度等，而家电连锁对于商品库存数据动态实时性共享要求则相当的高。在这种情况下，乙方软件开发公司是否对家电连锁的业务系统需求有着比较深入的认识，这一点就至关重要。否则，即使经过长时间的系统调研和消化，由于业务系统需求本身的变数也会导致沟通理解上的偏差。
因此，我们一般建议最好寻找具有同行业经验且具备较强业务咨询能力的公司。这些公司一般见多识广，已经在以往的项目过程中遇到并解决了许多相关问题，具备处理项目危机的能力。
项目团队是否健康有句老话“事在人为”。项目组织明确的分工和项目成员间的默契配合十分重要。从上述案例中可以看出，项目组织虽有比较明确的分工，但是很难形成一个整体，项目经理还需要不断解决组员之间的矛盾。
一个成熟的项目团队，一般分为三个层面。第一是项目领导决策组，主要任务是制定项目的规划，配置并协调项目人员，监督每个关键的实现过程；第二是项目主要执行人员，一般由技术骨干和业务骨干组成团队，主要任务是进行完备的系统调研、技术开发和程序测试；第三属于项目操作人员，包括实施团队和功能操作培训人员。
以上三方面人员要努力承担起相应的责任，根据项目的进展及时沟通，遇到问题可以及时解决。对北田公司的案例我个人建议：首先是甲方需要重新明确引进系统的目的，既然项目无法看到岸边，那么一切需要从头再来。
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