供应链管理是对从最初供应商到最终客户的物资流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上“无缝”两个字，就是对三流的无缝集成管理。但现实是，我们离集成还很远，不管是那些财富
五百强还是街头的小卖部，“无缝”二字就更不过是咨询公司招揽生意的噱头而已。
举个简单的例子。客户服务人员在亚洲支持客户，要知道什么时候备件才能到本地。美国的公司总部在向供应商催货，供应商的交期受到别的零部件以及次级供应商的影响。既使是按期交货，部件也可能被生产部门拿去满足新设备订单（高优先级别）、被别的地区抢走（例如停机）。结果呢，整个公司，上至总部，下至当地客户服务中心，没法给客户确切的交货时间。阅读这个专栏的大都是做供应管理的。处于客户的地位，你会满意吗？再举个例子。笔者负责的亚洲的一些供货中心动不动就断货。要命的是，断的货还有一些用量非常高的。理论上，这些高用量部件的安全库存都相对较高，需求较稳定，供应也稳定，断货的可能应较低，而且也较容易预测何时断货（当然这种部件一旦断货，影响就更大）。与上面例子类似，公司还是没法预测何时会断货，更别谈准确预测了。
为什么呢？复杂性（Complexity）个重要原因。一个供应链，一旦多于两级，变化因素就很多。通过建模确定产能、交期、进度就很困难。而现实中，很多供应链错综复杂，形成供应网，变量就更多，模拟就更复杂。上面的两个例子中，供应链都超过四级（子供应商（有时多于一个）--->主要供应商-->公司总部-->公司分部（客服中心）-->客户），需求又是多方的（公司的生产部门、遍布世界的客户），其复杂程度，很难搞清楚。
再拿几年前笔者参与的一个半导体芯片制造商的研究项目来说。两个供应链，每条有两级，即生产商与分销商，生产同一种产品，生产商之间可以互相替代，分销商也可互相支援。这个最简单的供应网。一年多时间，那么多的商学院、工学院的教授、博士研究生，再加上芯片制造商的研究人员，还是没法建模来较准确地协调产能、交货。德勤在几年前做的一个
供应链管理方面的研究，核心也是复杂性。
这种复杂性不是因为理论有多难，更多地是因为商业流程本身。
ERP和其它信息系统可以帮助但无法根治。商业问题需要商业解决方案。所以对企业领导来说，一定要促使管理人员来优化流程、制定合理的政策、建立合理的激励机制，而不要寄希望给信息系统提供者或者咨询人员。这样可少花很多钱，少走很多弯路。
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