对CIO而言，在经济繁荣时期，CFO是其竞争对手；在不景气时，c是其绊脚石。两者的矛盾好像永远无法调和。

Destiny Health是一家专门从事人寿保险的公司，员工约有100多人。David goltz任该公司CFO，此前曾临时兼任CIO一职。David有近12年在制造业的工作经历。从1980年起，他主要从事公司财务方面的工作。几年以前，首次身兼CFO/CIO的职务。担任了CIO后，他成为公司内部“最爱抱怨的人”。今年夏天，David终于如释重负，结束了双重身份的生涯，因为Destiny Health公司雇用了其第一个专职CIO。

David goltz：CFO在看着面前的一份建议书时，通常会问：在投资上的利润回报如何？怎样才能得到？而CIO们一般会这样说：如果肯在某个技术上再多花一点钱，就可以因此获得更好的功能、产品，或者服务，却从未有人说，这项技术的采用可以节省多少时间或者金钱。对CFO而言，CIO的这种行为就好像只是为技术而技术，看不到对公司的好处。但是另一方面，技术又的确是商业生命力的一部分，你必须利用它来保证服务的水平，维持客户和投资人的满意度。因此，一些技术上的投资也是作为企业的日常管理费用来支付的。

CIO与CFO最有效的交流方式是什么，尤其是在某项预算和项目的核准问题上？

David goltz：最直接的方式是对CFO说，“嘿，我们需要在某个项目上花些钱，”然后告诉他这个项目将如何帮助企业实现商业目标。有些IT项目能立刻产生效果，然而有些事情则比较困难，那就要培养CFO对一些技术的认识。很简单的例子：假如今天你买了一些PC，它通常预装的是Windows XP系统，而不是Windows NT。所以CIO肯定要考虑将所有PC机的操作系统都转移到Windows XP，以保持一个稳定的系统平台。问题是什么时候来做，它的花费是多少——不仅仅是软件方面的花费，同时也包括支持和一些其他开销。最好的解决办法是与CFO多讨论有关信息方面的花费——告诉他，如果现在要升级，所需要的花费是多少；同时，还要告诉他，支持一个单一平台，而不是多个版本的系统，又可以节省下多少开销。

Laino：最好大家坐在一起谈谈价值，而不是数字。去年我们做一个企业门户的项目，它允许职员根据自己的工作需要去定制网站页面。你不得不做出个原形来，然后和那些高层管理人员坐下来，告诉他们这是对日常工作有益的事。这种开放式的交谈更容易与他们接近。如果他们能够接受这件事情了，那么再进入数字阶段，告诉他们每天大概可以节约多少时间，折算成成本大约是多少。如此这般，我们今年才有资金去实施这个项目。