东南大学CIMS中心集成化信息管理和决策研究室主任、江苏省企业信息化带动工业化专家组成员夏安邦教授认为，与机械制造业等行业相比，医药行业的信息化虽然起步较晚，但是进展很快，节约成本、提升管理的效果比较明显。药品是一种特殊商品，其生产和销售过程的控制与其他工业产品不同。我国的医药生产企业在经受了GMP认证的洗礼后，硬件条件、管理水平和人员素质都有了很大提高，但要想切实巩固好GMP认证成果，提高企业的管理水平，除了要进一步完善和优化企业的各项管理制度和流程，提高标准操作和管理规程的协调性外，引入先进的管理思想和信息技术是非常必要的。于是，信息化与GMP形成了相互促进、相互制约的关系，GMP的规范成为医药行业实现信息化得天独厚的优势，实现信息化又反过来会巩固GMP的认证成果。
走出“成功难”的怪圈
没有医药企业的信息化，就不可能有医药企业的现代化，但成少败多是目前医药企业实施
ERP的残酷现实，某知名药企与本土软件公司金蝶公司合作失败的消息更是让许多酝酿上
ERP的医药企业放慢了信息化的脚步。但同样是采用
ERP，成功的例子也不算少，如恒瑞药业、东阿阿胶、紫竹药业等，那么，医药行业信息化成败的关键是什么呢?
夏安邦说，目前医药企业信息化最大的问题，是软件规范与实际运作流程之间的鸿沟使软件公司与企业双方在合作中难以磨合。由于我国企业的信息化改造还处于初级阶段，多数制药企业的各级管理人员对企业信息化的具体实施没有经验，加上对外部信息的不了解与部门利益的制约，企业提不出一个系统的需求清单。而且很多企业具体负责项目的人员都是企业信息部门的主管，对企业的总体情况和管理流程并不熟悉，其权力也非常有限。假如软件供应商指派的项目经理工作能力和经验不足，再遇到基层单位的不配合和不支持，就更难以获知企业的真实需求。由于需求调查和分析的不彻底，在不少情况下软件供应商只能将定型的商品软件提交给企业。结果是，到了项目验收阶段，基层单位才真正明白信息化是怎么回事，此时才会提出各种需求和问题，要求软件供应商加以解决，不少项目就是因为这样多次不断地进行返工而逐渐变成了“胡子工程”。软件一旦不能给企业带来真正的效益，必然就会引起用户的不满，于是，各种矛盾便会一起暴露出来，引起种种纠纷。
中国工程院院士孙家广为指导企业实施
ERP提出了“三三原则”，即三贴近、三赢利、三集成。企业信息化的数字化要贴近实际需要、贴近企业的需求、贴近最终的操作用户。只有做到三贴近，这个信息化和
ERP才能得到企业的欢迎，得到最终用户的欢迎。三赢利就是要让企业长期得到实惠，让软件开发商得到实惠，获得赢利，同时还要让中介服务商得到实惠。三集成是指这项工程需要国家、地方、企业三种资源集成起来推进信息化。
浪潮通用软件有关负责人告诉记者，与恒瑞医药的成功合作得益于双方的互动，实施
ERP不是为信息化而信息化，它需要软件商和企业的相互了解、全力协同。历经五次升级，恒瑞医药已经成为江苏省第一个在制造流通领域实现
ERP全程管理的企业。浪潮在深入了解医药行业的基础上，又对如何使
ERP与行业标准GMP结合做出了有益的探索和尝试。
夏安邦把
ERP的成功归结为三个层次:进、销、存和财务系统的成功;实现生产管理、成本控制、质量控制;为企业构建一个创新的环境，并最终提升企业的核心竞争力。
链接:ERP(EnterpriseResourcePlanning)，
企业资源规划系统，是美国GartnerGroup公司于1990年提出的。
ERP包含了世界成功企业的管理精髓，将企业资源贯穿于企业的
供应链管理和价值链中，包括企业的人、财、物及供应链中各环节的资源。现代
ERP系统在强调提高企业内部效率的同时，也注重企业外部资源。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
