“秦朗的主要竞争对手德诺上了ERP，效果不错，业绩增长很快。秦朗的老总看了之后，甚是眼红”。仅仅希望通过一套软件的应用就能将企业的业绩很快提升，是一个普遍的误区。

ERP不仅仅是一套软件，更是一种管理思想，一种对国内很多企业来说是全新的管理思路。实施ERP本质上是引入一套全新的管理思路，是对企业管理的一次变革。

对于ERP的实施，企业自身管理上的改变、改良和提升，比最终ERP软件的应用和使用更加重要。从ERP的管理本质来说，企业学习了ERP，受到了启发，并在企业中进行或多或少的管理变革活动，可以说此时企业的ERP实施已经开始了。

所以，笔者认为，在ERP实施之前进行必要的解冻工作，按照ERP的管理理念，进行管理制度和管理体系的审视，进行从企业发展战略到管理落地的重新思考，进行业务流程的梳理，并重新制订和完善配套的管理制度和绩效考核体系，是比ERP软件的应用和实施更重要的。如果说ERP是对企业进行一次ERP管理理念的改革，那么这场改革应该开始于企业业务流程的梳理和管理体系的重新审视。

如果对ERP的定位不准或者不够，最终的效果肯定很难达到预期，项目过程中出现难以推动或者其他的问题，都是不可避免的。所以从这个案例中，我们也可以预想，ERP项目上完以后，秦朗的老总对主要竞争对手德诺上ERP的效果仍然会“甚是眼红”。

“一把手”工程

既然ERP是一次整个企业管理思路变革，那么设想从企业的执行层面自下而上的推动是比较困难的。自上而下的推动和引导是ERP实施成功的保障。

但是需要强调的是，“一把手”要推拉结合的推动ERP实施。一方面要强力度的安排、指派、站出来强调和下决心;更要站在管理改革的高度，进行宣传和制定绩效等，才会极大地激发部门的积极性，可能好多部门都要争着要做改革的试点，一步还是多步问题的风险也会从根本上大大降低，真正成为技术问题。

统一规划，分步实施

凡事预则立，不预则废;孙子讲先胜而后战。ERP的实施也是一样，没有规划的ERP，只能摸着石头过河。

遇到了一步还是多步的问题了，大家讨论一下，出个临时的方案，遇到功能不足了，大家商量一下，出个方案，最终的结果就是一个满是补丁的ERP，功能上不集成，实施方法上没有一致性。

ERP的规划，最好的是整个企业IT的规划，从企业的管理现状和IT现状出发，分析企业发展的战略，根据业务需求和管理需求，站在整个企业信息化的高度，进行全面的规划，是企业ERP实施成功的关键，是ERP实施不可或缺的步骤。规划中既要包括系统、软件模块的需求，也要综合考虑诸多因素后，决定如何分先后安步骤进行实施。

对于ERP，要像盖房子，不要急着动手，先把图纸划好吧。

如此看来，小雷的烦恼，是有根上的缺失的。马上上线了，再试图去弥补似乎太晚了。要解决这个问题还是要从根上下功夫，一方面转变观念，获得一把手的拉动支持，从而获得业务部门的支持;另一方面，还是应该勾勒出一个整个项目的总体规划，有了总体才能指导具体的实施，才能决定是一步还是多步，如何多步。

亡羊补牢，为时未晚;找到了根本，方能柳暗花明。